2.5 Технология управления


1. Роль внешнего порядка

Материализуя свои желания, мы проявляем наружу личную волю и смысл жизни.
Первая ступенька на этом пути - хорошее отношение к себе и другим людям. Так уж устроен человек - ему необходимо благоприятное окружение. И если человеку удалось освоиться в основных общинных группах без моральных и физических потерь, то тем самым он достигает уровня удовлетворительной самооценки. И жизнь прожить получается не так уж и плохо.

Первичны отношения с семьей, друзьями, любимой. Эти отношения окружены социальными отношениями - улица, школа, взрослые. Властный механизм ухватывает и формует личность человека в детском саду, средней и профессиональной школе, армии. Используется метод кнута и пряника. Человеческую целостность надкалывают со всех сторон страхом и искусами, превращая исходно круглую душу в нечто трубообразное. В идеале остаются только 2 степени свободы поведения и человек легко встраивается в государственный механизм - им управляют типовыми страхами и мотивами.

Орудием для этой вивисекции на душе человека является внешний порядок. Но действующий порядок довольно чужд человечьей природе и поэтому вовсю пользует запрещенные приемы.

Вы никогда не задумывались о том, что в армии - где действуют строгий устав и строгий порядок - нет вроде места для неуставных взаимоотношений. Достаточно контролировать все взаимоотношения круглосуточно. Либо профессионализацией сержантского корпуса, либо установлением простых обратных связей с системой общественной защиты солдата. Например, за счет средств переподготовки воинов запаса можно было бы в каждой роте держать одного родителя - лучше маму. Мама служит вместе с сыном 2-3 недели за весь срок службы и 90% неуставных отношений исчезают.

Все мои контакты с армией свидетельствуют, что ее истинная роль вовсе не в защите государства от внешних врагов. Судите сами. Сначала я служил солдатом в ПВО. Техника была устаревшей лет на 15-20 и принципиально не способна была засечь оружие потенциальных противников, к примеру, крылатые ракеты. Но нам говорили, что дескать в секретных складах есть ух-какая техника и вообще воевать с нами может только самоубийца. Тогда зачем я служил? Зачем потратил 2 года молодости, имеющих невосполнимую значимость в нашей отнюдь не бесконечной жизни? Если та техника, которая может помочь, мне не доступна и я не смогу ею управлять, несмотря на личные победы в армейских соревнованиях? Если на то есть специальные войска, где служат на профессиональной основе, то зачем войска остальные и зачем все-таки я служил в армии?... Потом я поступил в университет и, в рамках военной кафедры, этот идиотизм повторился в более откровенной форме. Мы специализировались как офицеры связи и почти половину учебного времени потратили на изучение азбуки Морзе. Ну а техника, техника вновь была устаревшей. Так перед началом второй мировой войны многие советские командармы рассчитывали на конницу и личное мастерство воина в обращении с винтовкой, поэтому встреча с бронетанковыми войсками и массированными арт./авиа обстрелами оказалась неожиданной. Несмотря на секретные склады, которые тогда были наполнены заметно лучше чем сейчас.

Мое мнение. Армия - это инструмент окончательной формовки члена общества, винтика государственной машины. Армия завершает подготовку человека к взрослой жизни. Ее цель в образовании в душе человека  мощного и непобедимого образа государственной целесообразности. Причем целесообразности, которая лежит за пределами нормального осмысления или чувствования. Т.е. внекритичной и внецелесообразной. Границы личности фиксируются уставом, командной дисциплиной, режимами и духом секретности.

Видите? - Все встает на свои места. Теперь понятна тупость военных, обильно отраженная в анекдотах и реальных историях. Она целесообразна для создания в психике 1,5-2 летней полосы превосходства государственной машины над человеком. Ведь армия нацелена на врагов внутренних. Армия нацелена на подавление человеков со свободной волей, свободным мышлением и свободным поведением. Тут все средства хороши и особенно эффективно работают так называемые неуставные отношения или попросту звериные отношения, когда сила одного или стаи ломает человеческую целостность, насилует физически и морально. На человека сломленного или ослабленного постоянной борьбой влиять легче.

Конкретные цели армейской машины не столь изуверские как представляют это правозащитники, но не менее опасны для человечьей сущности. После школы человек может попасть в армию, может пойти в институт, может "откосить". Последняя категория - ущербные физически или духовно люди - не опасна для государства . Институты используют несколько иную стратегия порабощения человека. Ведь и продукт у них другой - кадровая база для государственной номенклатуры. Для этого в институтах ломается только познавательная доминанта человека. С армией их роднит то, что в результате человек начинает бояться, хитрить и прятаться от реальных задач. После всех вивисекций человек признается взрослым.

Если же человек к 20-25 годам чудом сохранил внутреннюю свободу, то от взрослых задач он не прячется. И обнаруживает - вдруг, неожиданно для себя - что конкретные задачи можно решать. Затем, когда не удалось убедить в этом начальников, он обнаруживает, что конкретные задачи вполне можно решать самостоятельно. Затем, по мере решения задач, он обнаруживает, что решаемы все задачи - но на уровне предприятий и государства. Затем, пройдя все инстанции, он обнаруживает, что "все короли голые". И, наконец, ему открывается причина всех бед - нечеловеческая государственная машина-монстр, осознанно используемая голыми королями для удержания своей власти.

Вторая функция армии тоже не связана с обороноспособностью. Это политика. Здесь тоже используется образ внешних врагов  для того, чтобы на почве патриотизма объединить население вокруг государственной идеи. Теперь "кто не с нами - тот против нас". Попытки личности критиковать существующий порядок или с любопытством относиться к порядку "чуждого" государства трактуются как предательство родины и государственная измена. Тем самым такие люди надежно отсекаются от рычагов управления государственной машиной и, значит, их воздействие на власть и существующий порядок становится минимальным.
 
 

2. Сколько стоит нормальная жизнь?

Если к окончанию действия программы генотипа человек освоил вынужденные социальные роли без особых потерь, то вместе с тем он автоматически обеспечивает себе материальный минимум и возможности его беспроблемного развития в рамках карьерного роста.

Это вторая ступень социализации личности - преодоление денежного барьера, обеспечивающего вполне сносное существование-жизнь. Денежный характер проблемы ограниченных ресурсов предполагает возможность количественного измерения существующих планок. Тем более, что капитализация всех отношений в России настолько погрузила все население в денежный вопрос, что подавляющее большинство населения научилась легко сводить все свои желания к наличию того или иного объема денег.

Эти люди все время неудовлетворены - не хватает денег. Возвышение роли денег строится на возвышенной самооценке. Благодаря искусственному разделению людей по вкусам или тусовкам, искусственному возвеличиванию роли личности государству удается выпихнуть человека из нормальных общинных отношений. Тем самым снимая моральные ограничения как для денежных фантазий, так и для объективной оценки нынешних капиталообладателей и их влиянии на общество. Потеря морали-совести увеличивает шансы в борьбе за распределение ограниченных ресурсов. Ведь теперь можно играть без правил. Но так ли оправдана цена? - Возвышая деньги, мы пропорциально уменьшаем свои человечьи возможности испытать Любовь, Счастье, Свободу творчества, Благодать природы. И поэтому вынуждены судить о них лишь по книжкам и кино. И разочаровываться в жизни, утверждаясь в искусственности подлинных чувств, в том, что все это плоды игры-воображения-самообмана.

Страх не позволяет нам прямо взглянуть на факты.
а) Те кто научился зарабатывать много денег, теперь ищут власти и любви.
б) Все таланты говорят о высшем наслаждении познания и его несравнимом ни с чем феномене - вдохновении. И это не самообман, ведь всем очевиден технический и организационный прогресс, который всеми своими достижениями обязан в первую очередь талантам. И капитал тут ни при чем. Капитал умножаемый воровством или преступностью уменьшает исходную общинную ресурсную базу, что неминуемо ведет к бедам-войнам-опустошению. Капитал умножаемый законно обязательно содержит в себе талантливые решения - финансовые, организационные, технические, предметно-художественные.
в) И как объяснить роль религий в развитии цивилизации. Ведь до сих международные и межнациональные отношения зависят от этого. В России после эпохи тотального атеизма вновь повсюду выстроены церкви. И ходят в храм божий не только бабки, но и новые богатеи. Не только за утешением, но и за прощением, и за верой, и за силой духа.
г) А есть еще Мастера. И среди них те, кто благодаря моде легко бы зарабатывал уйму денег, но предпочитает Свободу и Благодать Природы.

Ущербность людей ориентированных в основном на деньги проявляется во всем. Но мы сейчас вернемся к количественным оценкам. Начнем с денежного минимума. Мужской минимум для одиночки - это около 100$ в месяц, для семьянина - 200-300$. Физический минимум обеспечивает баланс отношений личности с социальным прессом (за все надо платить). Тут все более-менее ясно.

Но уже на следующем уровне, где к физическому минимуму добавлен социальный минимум, самооценка денежных людей идет в разнос. Одни считают, что социальный комфорт требует 500-700$ на семью. Эти люди рациональны и у них есть шансы получить свое. Но вот достигнут ли они желаемого комфорта - неизвестно. Другие присматриваются к машинам-дачам-домам, обсуждают жизнь на Западе показанную по кино-телевидению, завидуют миллионерам... и при этом ни разу не соотнесут свои доходы, желания и шансы на их реализацию. Этим надо все сразу, только вот сколько? Как ни посчитаешь - все мало и 50 тыс.$, и 100 тыс.$, и только на уровне миллиона они притормаживают, теряясь в догадках "много это, мало или в самый раз?". Это мечтатели, у них нет никаких шансов, даже если они и заработают 50 тыс.$. Их удел пережевывание своих-чужих фантазий или вечная погоня за недостижимым.

Так чему же равен этот социальный минимум? Ведь хочется больше и человек ставит перед собой задачи профессионального роста, либо попадания "в струю" или тусовку, либо предпринимательской инициативы. Все это легче дается любимчикам, тем кто хорошо овладел первой ступенью социализации. Зато у нелюбимчиков сильнее мотивация, терять им нечего. В любом случае весьма полезно знать высоту ступеньки. Ведь тут нужен многолетний труд, верный расчет направлений, времени и сил.

Так давайте посчитаем. Необходимо только подобрать верный критерий. Социальный пресс сегодня наиболее явно представлен на уровне информации. Начиная с трактовки новостей и, конечно же, рекламы. Здесь сходятся в единый кулак все достижения науки и технологии. Значит, социальный минимум должен соответствовать спокойному отношению человека к новостям и рекламе. Социальный=государственный, в отличие от общинного=естественного. Реклама расхваливает товары, новости - политику, фильмы и телепередачи - образ жизни. Реальность здесь вторична - чтобы убедиться в этом достаточно зайти в магазин или просто оглядеться по сторонам.

Итак, считаем. Жилье + Еда + Одежда + Бытовая техника + Увлечения + Поездки на курорты + Автомобиль + Дача. Раз все стремятся обладать этими благами цивилизации, то, видимо, все это входит в социальный минимум.
 
Товар, предметы Стоимость, $ Срок службы Ежемес. издержки
Жилье 25-40 тыс. 25 лет 100-150+кредит-%=150-200
Дача 15-20 тыс. 25 лет 70-90+кр.%=100-150
Автомобиль 6-10 тыс. 7-10 лет 100+кр.%=125-150
Курорты, отпуск 600-1000 ежегодно 60-100
Компьютер, ноутбук 2500-3000 3-5 лет 90+10=100
Интернет, радиосвязь   ежемесячно 25
Бытовая техника + 1500-2000 5-10 лет 25+10=35
Мебель, посуда, феньки + 2000-3000 7-10 лет 30
Одежда 3-5 тыс. 1-2-3-5 лет 150-200
Еда +   ежемесячно 200-250
Увлечения   ежемесячно 50-100
Украшения + 1000 1-10-25 лет 20-30
Итого     = 1000+стартовый % = 1500$

С поправкой на экономичность, выбираем не самые дорогие товары, получается примерно 1,5 тыс.$ ежемесячного дохода на семью с одним ребенком (2 года назад эта сумма была на 200$ поменьше). Поправки для себя вносим самостоятельно. Если, например, с жильем нет проблем (есть гостинная, детская и спальная), то доход может быть на 150$ меньше. Если в вашем городе жизнь дешевле - учтите и это.

Расчет ведется исходя из 25 летнего периода отработки благ. Дополнительный стаж до пенсии отведем под накопление.
Приводится средневзвешенный доход. В реальности его объем растет с годами. Поэтому вводится стартовый %, который означает, что поправка на реальные процессы дает нам начальный доход семьи в 1000$, конечный - в 2000$ и средний в 1500%. Конечный доход не вносит никаких противоречий в расчеты, так как надбавка съедается инфляцией и ростом потребностей-благ. Т.е. семьи со стажем могут ориентироваться на средний доход.

Кредитные проценты отражают реальные условия кредитования. Стартовый процент отражает опережающую потребность молодой семьи в благах. Решение кредитной проблемы со стороны государства уменьшает требуемый доход на 100-150$. Плюс частично - примерно на треть - уменьшает стартовый процент. Полное решение стартовой надбавки обеспечивается за счет родителей. Таким образом в социально-ориентированном государстве социальный минимум чистого дохода (за вычетом налогов) составит около 1000$. Например, 600$ приносит мужчина и 400$ - женщина.

Если вы примериваете эти расчеты к развитым странам, то необходимо ввести инфраструктурный множитель - от 1,2 до 1,5. А вот в Китае он находится в диапазоне 0,6-0,75.

Сделаем выводы:
1. Социальный семейный минимум в России обеспечивается чистым ежемесячным доходом в 1500$.
2. Тех кто достиг этого минимума в России совсем немного. Это и есть тот самый средний класс. Средний не по доле в населении, а по роли в развитой экономике (и в учебниках по макроэкономике). В первую очередь за счет способности вкладывать деньги в среднесрочные проекты, создавая тем самым независимый от государства капитал.
2. Размер соответствующего капитала (чтобы не работать) при ежемесячной чистой отдаче в 1% (это вполне нормальная величина) составит 1500*100=150 тысяч $. А чтобы еще и не ждать, и не планировать особо затраты добавим еще 50-100 тысяч.$. Остановимся на 200 тысячах $.
3. Первичный анализ расходов на то-се позволит вам точнее их планировать, например, больше тратясь на украшения и мебель.
4. Надеюсь теперь вам очевидна привлекательность эмиграции в развитую страну или хотя бы работа там.
5. Порог в 1500$ показывает всю несостоятельность новой власти и отсекает большинство форм деятельности. Остаются лишь а) хорошая должность в средней-крупной корпорации, либо б) собственное дело. Вариант с агентской или посреднической суетой годится только в качестве временной меры. Приходится все время шевелиться словно лягушка Андерсена, иначе затянет обратно на дно. А если суетиться, то упустишь суть семейных и культурных благ.
 

3. Деньги и коллективное творчество

Задача достижения социального минимума, обеспечивающего достойное существование, содержит 2 составляющих - общую и личную. Общая задача - в достижении этого минимума большей частью населения. Легкий путь к решению этой задачи - это переезд в развитую страну. Фантастический путь - дождаться когда все наладится само. Благодатный путь предлагается в этой книге.

А личная задача может решаться независимо от общей. Имеется 3 способа достижения социального минимума - корпоративный, предпринимательский и творческий.

Творческий способ связан с неким уникальным личным ресурсом, личным выдающимся мастерством. Поэтому пока мы его упустим, тем более, что рациональные его формы все равно смыкаются с первыми 2 способами. Также мы упустим пока и иррациональные возможности получения желаемого за счет родственных или дружеских связей, либо за счет редкого везения, либо за счет противозаконной деятельности.

Объективное исследование устойчивого корпоративного или предпринимательского успеха открывает нам главные причины успеха и объединяющий их предмет. Этим предметом является механизм коллективного творчества.

И руководитель эффективного малого предприятия, и значимый сотрудник корпорации управляют бизнес-процессами, объем которых превышает возможности отдельного человека. Это бизнес-процессы, требующие слаженной коллективной работы 10 человек и более. Хороший коллективный механизм обеспечивает и конкурентоспобность деятельности/продукции, и благополучность-планируемость рабочих процессов. Т.е. это всегда механизм коллективного творчества.

Потому личная задача должна содержать не только приличный уровень исполнительской и организационной культуры, но и способность эту культуру передавать сотрудникам, подчиненным и партнерам. И способность учится на достижениях других.

Другая сторона личной задачи требует уверенного владения предметом деятельности, знания всех граней сложного бизнес-процесса. То есть вы должны владеть и технологической спецификой своего предмета, и финансовой, и конъюнктурной, и договорной... Для этого неплохо бы получить базовое образование или самообразование.

Таким образом, профессиональная культура + знание основ управления предприятием являются необходимым условием уверенного достижения социального минимума в 1500$ и дальнейшего роста доходов. Эти элементы должны быть сложены воедино в ваше умение создавать-поддерживать-развивать механизм коллективного творчества.

А достаточным условием успеха здесь является применение элитного отбора людей по самооценке + рационального отбора-представления товаров/услуг.

4. Обзор карт и моделей бизнеса

В первой части книги вы найдете инструментарий, освоение которого позволит вам подготовиться к уверенному восхождению на уровень коллективного и предпринимательского творчества. Напомню этот джентльменский набор:
• энергопотенциал, обеспечивающий приятный уровень здоровья-работоспособности-самостоятельности
• эйдетика раскрытых чувств, снимающая ограничения в использовании ресурсов подсознания
• управление своим временем и задачами на уровне точной/гармоничной самооценки
• использование качественного чтения и технологии сбора-переработки-развития информации, что устраняет барьеры в доступе к чужому опыта и достижениям
• освоение психогеометрического шаблона для создания плодотворных отношений с другими людьми

Овладение этими качествами-умениями в режиме самообразования потребует 4-6 месяцев ваших усилий. И вы войдете в состояние полной готовности к задачам коллективного творчества. Теперь все будет зависеть только от вас и от точности намеченного вами маршрута.

Выбор конкретной задачи, направления в ваших руках. Что это будет? - мастерство строителя, торговля, обучение, дизайн, сфера развлечений... - решать вам. Замечу лишь, что все занятия хороши. А сам хочу обратить ваше внимание к общим вопросам. От точности постановки этих вопросов зависит скорость решения задач и мера вашей свободы в будущем.
 
 

Карты и модели, которые отображают содержание управленческого предмета в данной главе абстрактны в хорошем смысле этого слова. Т.е. они в достаточной степени полны и универсальны. Но они и отвлечены от реалистических подробностей. Поэтому от вас потребуются собственные усилия для конкретизации бизнес-шаблонов и их настройки на нужды практики.

Задача точного информационного отражения типовых бизнес-процессов и организационных форм является критической для управленческого раздела Банка-3000. Это и точные учебники по основным разделам ведения бизнеса, включая открытую подборку актуальных статей/обзоров. Это и проектная база, представляющая развернутые описания конкретных типовых форм и технологий. Это и поддержка инфраструктуры бизнеса - система отбора-представления лучших товаров, единая база данных "Кадры" с подсистемой профессиональой переподготовки/развития, институт офис-менеджеров и продвижение лучших товаров-услуг-технологий для бизнеса, разработка-внедрение-тиражирование сетевых проектов.

Сейчас большая часть этой информации или функций либо недостоверна, либо сокрыта, либо отсутствует. И у нас, и в развитых странах. Поэтому создание Банка-3000 есть необходимое условие свободного развития населения и вас лично. А пока, надеюсь недолго, придется задействовать внутренние ресурсы.

Например, опредмечивание шаблонов можно осуществлять и при отсутствии особого опыта-знаний. Можно использовать общий опыт. Примерьте схему, карту, модель к известному объекту. Школа, магазин, вид транспорта, бытовая услуга, газета-телепередача-сериал, производство мебели-антенн-шкатулок, строительство частных домов... Выберите 5 конкретных форм-видов деятельности. Это ваши учебные бизнес-проекты. Пронумеруйте их и найдите игральный кубик. Бросая кубик, мы выбираем вид деятельности для примерки шаблона. Если выпала "шестерка", то отдыхаем или подыскиваем необычный бизнес. Попробуйте - это весьма эффективная форма освоения абстракций. 

5. Примеры бизнес-программ

Курс маркетинга    84 часа


1. Организация бизнеса         4ґ2 ч. = 8 ч.
• закономерности развития и эффективные формы современной бизнес-организации (опыт фирм-лидеров мирового производства)
• концепт-схема бизнес-реинжиниринга: ресурсы р проекты р бизнес-процессы р рабочие места р клиенты
• существо маркетинга (уменьшение разрыва между технологией бизнеса и покупательским спросом, делегирование ответственности - товар+рынок, организация продаж объем продаж и товарооборот нормативная прибыль)
• маркетинг как элемент технологии бизнеса ( схема воспроизводства техники и политики бизнеса: маркетинг р персонал р производство р финансы) 

2. Введение в маркетинг         5ґ2 ч. = 10 ч.
• типичные мотивы, ограничения и ошибки при внедрении и использовании маркетинга
• формула маркетинга 5P = People + Product + Price + Place + Promotion
• люди (формальная классификация покупателей, рациональная и качественная классификации, основные группы покупателей, основные факторы покупки)
• товар (роль предметной культуры и ее развитие, функциональность - сбалансированность - надежность - человекогенность товара, разнообразие и новизна)
• цена (выбор стратегии ценообразования, определение базисных цен и товарооборота, ценовое стимулирование, изменение ассортимента и цен)
• место (поставщики, закупки, транспортировка, складирование, управление запасами, мелкооптовая и розничная продажа)
• продвижение (рекламные средства, фирменный стиль, содействие продажам, техника продаж, стимулирование повторных продаж, сервис)

3. Организация регулярного маркетинга         5ґ2 ч. = 10 ч.
• функциональная структура управления предприятием; задача, ответственность и функции службы маркетинга (или коммерческой службы)
• постановка документооборота (отражение материальных потоков, маршрутные карты типовых бизнес-процессов: планирование товарооборота, закупка продукции и поставка на склад и т.д.)
• создание информационной базы маркетинговой службы (производственный учет, учет движения товаров по времени - по сделкам - по характеру, Базы данных Товары - Конкуренты - Клиенты - Рынки - Внешние факторы) - обзор
• ресурсная схема маркетинга (поставщики, контракты, документооборот, логистика, посредники, розничная торговля, реклама и т.д.) - обзор приемов
•  разработка положения о маркетинговой службе , должностных инструкций ключевым сотрудникам и других обязательных документов 

4. Анализ и сегментация рынка         5ґ2 ч. = 10 ч.
• экономическая конъюнктура, рынки и их классификация
• сегментация рынка по покупателям, товарам, конкурентам, технологии бизнеса
• спрос и предложение, рыночное равновесие, ценовая эластичность, емкость рынка
• формы маркетинговых исследований, математико-статистические методы, схема маркетингового исследования
• использование психологических методов и моделей, анкетирование, организация и проведение фокус-группы, списки контрольных вопросов 

5. Товарный пакет предприятия         5ґ2 ч. = 10 ч.
• товарный комплекс, его конкурентоспособность
• разработка товаров: изделие, дизайн-марка-упаковка, услуги, ассортимент, цена, стиль
• жизненный цикл товара, особенности и разрывы развития, бостонская матрица, таблица характеристик мероприятий по товарам, портфель товаров
• анализ сильных-слабых сторон товара, товарного пакета и предприятия
• формирование ассортимента: принципы, методы, приемы-примеры, диагностика и ревизия

6. Каналы распределения и товародвижения         5ґ2 ч. = 10 ч.
• оптовые закупки, изучение и отбор поставщиков, договорная база, контроль сделок
• оптовые продажи, договорная база, повторные продажи
• коммерческая логистика, транспортировка, складирование, управление запасами
• розничная продажа, мониторинг продаж, формирование-учет и регулирование ассортимента и торговой номенклатуры товаров, управление запасами, организация пробных продаж
• розничная продажа - место, внешний вид магазинов и витрин, подготовка и контроль торгового персонала, привлечение местных клиентов, делегирование маркетинговых функций на рабочие места
• примеры эффективных форм и приемов сбыта
• организация таможенных операций 

7. Реклама         5ґ2 ч. = 10 ч.
• рекламный бизнес: формы и организация работ, сегментирование эффективности
• планирование рекламной компании и программ, заключение договоров
• рекламные средства в оптовой и розничной торговле, учет особенностей и оценка эффективности различных форм и приемов рекламы
• поиск/разработка рекламных форм и содержания, примеры
• подготовка и участие в выставках и ярмарках
• фирменный стиль: разработка, внедрение и управление
• косвенная, публичная реклама (планирование, организация, оценка эффективности)

8. Ценообразование         5ґ2 ч. = 10 ч.
• роль ценовой политики, ценообразование на разных типах рынков, постановка задач ценообразования
• расчет базисной цены товара, структура и состав полной себестоимости, первичная оценка издержек
• анализ цен и товаров конкурентов, определение зависимости объем продаж/цена, выбор метода ценообразования и стратегии
• разработка тактики цен: реакция на действия конкурентов, манипулирование ценами (вариации, скидки, льготы и т.д.), определение контрактной цены и товарооборота
• регулирование ценообразования, типичные риски и приемы их компенсации, сдвиги ассортимента и сдвиги в системе цен, имитационное моделирование, функционально-стоимостный анализ и выявление вторичных ресурсов, использование регрессивных зависимостей и методов оптимизации для оперативного поддержания оптимальной цены

9. Заключение         3ґ2 ч. = 6 ч.
• маркетинг как информационная система бизнеса, уровни неопределенности/риска и способы их компенсации, оценка эффективности маркетинга
• постиндустриальные тенденции, покупательский заказ, интернет-технологии, электронная и магнитная торговля, превращение мелкомасштабных рынков в сетевые, локализация производств и бизнеса, мировая конкуренция и выход на развитые рынки, критерии развития бизнеса как сложной системы
• проектный подход, опредмечивание и аренда бизнес-процессов, системные переходы в инфраструктурных или/и товарных новациях

Что нам дает такая программа?

1. Для меня это карта для составления базового учебника. Я надеюсь, что в будущем этот курс войдет даже в стены средней школы.
2. Программа дает хорошее представление о составе профессиональной компетенции. Далеко не каждый начальник коммерческой службы освоил данный состав. Это ваш ресурс конкурентоспособности.
3. Для получения ответов на вопросы программы придется использовать не один учебник. Придется "залезть" в специальную литературу и периодику. Придется участвовать в исследованиях и самому проводить эксперименты. Программа поможет вам во всем этом.
4. Изучение некоторых вопросов может потребовать от вас изрядной изобретательности. Например, таможню легче всего изучать на макете, но что делать пока макета нет. Еще сложнее управлять виртуальным товарным пакетом - нужна реальная практика. Это настолько "не обходимо", что есть смысл заполучить возможность практики любыми уступками. И все-таки я акцентирую творческий подход.


 

ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА
РАЗВИТИЕ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ


 

Предлагаемый Вашему вниманию курс, ориентирован на активизацию человеческих ресурсов предприятия “без отрыва от производства”. Его эффективность связана с рациональным подбором и соединением в целое новейших и классических инструментов развития профессиональной культуры личности.

Основные принципы построения курса:
1. Практичность. Выделение критических внутренних ограничений и относительно быстрая трансформация их в управляемые резервы повышения работоспособности.
2. Обратная связь. Заметный рост удовлетворенности прожитым днем и готовности к изменениям.
3. Устойчивость изменений во времени. Достигается за счет человекогенности новых поведенческих форм и программ.

Курс нацелен на освоение персоналом значимых элементов профессиональной культуры, что в свою очередь ведет к развитию корпоративной культуры. Одним из важнейших результатов курса станет готовность персонала к активному восприятию современных методов и форм ведения бизнеса. Этому помогут эффективные алгоритмы постановки задач, мотивации себя и сотрудников, организации продуктивной коллективной деятельности.

Проведение и оплата курса:
1. Курс проводится в течение трех месяцев в форме 3-часовых еженедельных тренингов.
2. Каждое занятие включает два упражнения. Одно предназначено для всех - упражнение “на ходу”. Второе - для индивидуальных домашних занятий, чтобы либо “подтянуться” к групповому уровню, либо пойти дальше.
3. Стандартная группа состоит из 10-15 человек (возможно увеличение группы до 20 человек) и может комплектоваться сотрудниками разных фирм.
4. Первое занятие показательное и при отсутствии интереса может не оплачиваться. Оплата групповых занятий проводится ежемесячно по договору подряда.

 

ПРОГРАММА КУРСА:


Первое занятие - Введение в технологию личного развития
• внутренняя организация личности: генотип - психотип - логотип
• уровни самооценки и готовность к внутренним/внешним изменениям
• человекогенность изменений и упражнения “на ходу”
Упражнение 1.1 Картина дня (настройка ресурсов подсознания на решение задач дня)
Упражнение 1.2. Видеть руку (развитие внутренних образов и зрительной памяти)

Второе занятие - Личное планирование
• типовые рабочие ситуации, ограничения и приемы их  преодоления
• управление временем и делами, метод АВС
• темпоритмы, риск выбора,  “удерживание” задач
Упражнение 2.1. Личный организатор (ведение органайзера, оптимизация его форм, возможности электронной версии)
Упражнение 2.2. Включить тело (20-минутная гимнастика для развития тонической активности и подключения мышечного удовольствия)

Третье занятие - Построение личного классификатора
• точки зрения : изменение, наложение, экстремирование, системный переход
• классификация людей, ситуаций, работ
• уровни неопределенности и стили мышления
Упражнение 3.1. Создание личного классификатора
Упражнение 3.2. Включение механизма телесной  саморегуляции (связь - переход от телесной к мозговой координации движений)

Четвертое занятие - Алгоритмы исполнительской культуры
• алгоритм выбора, принятия решения
• алгоритм настройки на задачу, ситуацию
• алгоритм мотивации
Упражнение 4.1. Оптимизация алгоритма внутренней мотивации
Упражнение 4.2. Трансформация ядов в мед (реорганизация вредного поведения в позитивное)

Пятое занятие -  Изменение и создание привычек
• источники и границы изменений
• прямая реорганизация привычки
• договорная реорганизация привычки
Упражнение 5.1. Остранение в сложных ситуациях (алгоритм эффективного поведения в эмоционально сложных ситуациях)
Упражнение 5.2. Создание новой привычки (внедрение образа саморазвивающегося  “Я”)

Шестое занятие - Обзор и закрепление результатов первого блока курса - “Исполнительская культура”

Седьмое занятие  - Принципы эффективной организации
• закономерности организационного развития
• регламенты эффективной коллективной работы
• коллективная постановка задач в маркетинговом ключе
Упражнение 7.1. Мозговой штурм (достижение критического количества характеристик ситуации)
Упражнение 7.2. Настройка на психогеометрическую  классификацию С.Делингер

Восьмое занятие - Организация и проведение совещаний
• шаблон бизнес-технологии
• схема подготовки и проведения совещаний/встреч
Упражнение 8.1. Построение функционального дерева, коллективная постановка задач
Упражнение 8.2. Списки контрольных вопросов, их реорганизация и согласование

Девятое занятие - Постановка и решение сложных задач
• оценка уровня риска (неопределенности, неуправляемости)
• основные приемы компенсации риска
• вертикальное и горизонтальное разделение ответственности
Упражнение 9.1. Алгоритм решения сложных задач
Упражнение 9.2. Настройка на схему воспроизводства уровней неопределенности на примере своей главной рабочей функции.

Десятое занятие - Принятие и делегирование ответственности
• психогеометрические тесты
• определение уровня профессиональной компетенции/ самооценки
• принципы, общая схема и формы делегирования ответственности
Упражнение 10.1. Апробация схемы на задаче развития фирменного стиля предприятия
Упражнение 10.2.  Апробация схемы на задаче семейной гармонизации

Одиннадцатое занятие - Управление проектами
• введение в управление проектами (основные понятия)
• общая схема: проект => бизнес-процесс => рабочее место => клиент
Упражнение 11.1 Коллективная разработка одного из рабочих мест
Упражнение 11.2. Индивидуальная разработка своего рабочего места

Двенадцатое занятие - Обзор и закрепление результатов второго блока курса - “Организационная культура”.

Курс развития профессиональной культуры работников предприятия может использоваться вами как для собственного развития, так и по назначению. Используя в качестве основы данную книгу, вы можете "за дешево" апробировать этот курс на школьниках. Затем, чуть добавив знаний и куража, оккупировать своей рекламой местные предприятия. Вот вам и способ доступа к реальным бизнес-процессам.

ПОСТАНОВКА КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ


1. Существо подхода
• уточнить разрыв (точки неопределенности/риска и “узкие места”) между применяемой технологией бизнеса и покупательским спросом в выбранной рыночной нише
• найти эффективные приемы и формы преодоления выявленных ограничений и схему их комплексного согласования в пакете организационно-технических мероприятий
• выделить регулярные и качественные функции менеджмента, закрепить их эффективную реализацию в документообороте и деятельности предприятия
 
2. Цели
• рост нормативной прибыли
• повышение конкурентоспособности предприятия и его устойчивости к колебаниям конъюнктуры
• обеспечение ясных возможностей организационно-технологического развития
 
3. Этапы

3.0 Экспресс-обследование, выбор, согласование и утверждение работ 1 этапа. Проводится в течение 3-4 дней.
Выполняются следующие работы:
• проблемный портрет предприятия: коммерческая идея, первоочередные задачи, критерии эффективности, ресурсная база
• экспресс-аудит системы управления
• анализ сильных и слабых сторон предприятия

3.1 Первый этап длится 3-4 недели. Его задачи:
• экспресс-обследование предприятия
• оптимизация функциональной структуры управления и документооборота предприятия
• локальные решения выявленных ограничений
• постановка задач регулярного менеджмента

3.2  Второй этап длится 2-3 месяца и нацелен на наполнение полученных на 1 этапе форм решениями, отражающими ресурсную специфику предприятия.
 

Результатами работ 1 и 2 этапов служат одни и те же формы регулярного менеджмента, проработанные на различную глубину.

 

Формы регулярного менеджмента


Положение об организационной структуре
• миссия предприятия
• цели долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные
• организационная структура
• функции, направления деятельности, задачи внутреннего и внешнего развития
• карты основных бизнес-процессов, перечни задач по подразделениям/направлениям
• механизм разработки, утверждения, коррекции и развития управляющих форм
• порядок подготовки и проведения совещаний
• состав управляющей команды, график совещаний

Товарно-технологический пакет предприятия
• визитная карта предприятия
• целевой рынок и его сегменты
• ассортиментная политика
• товарный пакет/портфель предприятия
• управление товародвижением
• технология продаж
• фирменный стиль
• стимулирование персонала
• ценообразование
• учет продаж и управление ассортиментом
• привлечение покупателей
 
 Формы и движение документооборота
• положения о подразделениях
• планирование товарооборота (бизнес-план) и отчеты
• сводный анализ товарооборота (ежедневный или еженедельный)
• формы ведения баз данных по Товарам-Клиентам-Поставщикам-Рынкам, коллективная экспертная поддержка агентского модуля (БД Типовые Вопросы-Ответы)
• карты-инструкции выполнения типовых рабочих операций
• должностные инструкции
• штатно-должностное расписание
• перечни и маршрутные карты движения документооборота (внешний и внутренний контур)
• формы, план и бюджет рекламно-маркетинговых мероприятий
 
 Положение о найме, аттестации и переподготовке персонала
• порядок ввода-вывода сотрудников внутрь-вовне предприятия
• унифицированная контрактная система
• положение о тарифах и аттестации персонала
• инструкция линейному руководителю о проведении аттестации (оперативной и ежеквартальной)
• единый формуляр заданий, порядок и формы личного/группового планирования
• система участия в прибылях
• система повышения квалификации сотрудников и руководителей
 
 Положение о внутренней финансовой структуре
• структура центров учета (по бизнес-процессам, по рабочим местам)
• процедура бюджетирования центров финансового учета
• порядок передачи во внутреннюю субаренду бизнес-процессов и рабочих мест.
 

Вот вам и "крепкий орешек". Соедините это предложение и школьный курс "Управление" и вы получите прекрасный образ профессиональной самостоятельности. Ну а если вы уже являетесь секретарем или офис-менеджером коммерческого предприятия, то перед вами открывается целина. Начинать надо прежде всего с себя. Далее первые шаги во власть лучше сделать не спеша, скрытно, стараясь все делать самому. За год вы способны сильно продвинуться в профессиональном росте. А начать можно с использования обновленной версии Листка НОТ №1, достижения советской управленческой мысли 30-х годов.

А теперь посмотрим, что происходит в большом мире.

Тенденции организационно-технологического развития(ОТР)

Динамизация современного рынка, усложнение технологии производства и задач управления снабжением и сбытом приводит к необходимости принятия принципиально новой модели предприятия,  способного конкурировать  и процветать  в долгосрочном плане на мировом рынке. Усиление этой тенденции происходит благодаря внедрению современных средств связи и управления информацией,  что приводит к объединению территориальных рынков, появлению  новых (глобальных) ресурсов и новой (глобальной) конкуренции, делая актуальными проблемы фирм-лидеров для всех предприятий мира.

Усложнение рыночной среды естественным образом приводит к усложнению экономических задач, ориентированных на удовлетворение различных классов потребностей. Принципиальное разрешение таких задач в товарном и технологическом пакетах бизнеса, привлечение достаточного капитала, целостное задействование различных факторов производства, обеспечение бизнес-процесса от задания до получения прибыли требует в условиях современной конкуренции применения бизнес-технологий нового уровня, формирующих новый образ конкурентоспособного предприятия.

Закономерности ОТР

По мере движения мира к постиндустриальному обществу: растут масштабы экономической организации и деятельности, формируется качественно новые системы материальной-энергетической-информационной связи, складывается новый образ человеческих ресурсов и осуществляемой ими экономической деятельности. Мир готовится к переходу в новое качественное состояние, черты которого проступают в линиях ОТР.

ЛИНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ:

1. Расширение  товарно-денежных отношений через равноправное признание монопольной кооперации и конкуренции, что позволит уточнить общественную стоимость и издержки долгосрочных решений и самой власти.  Преодоление товарно-денежного барьера необходимо для достижения  органичности государственного устройства и освобождения государства от занятий структурной политикой.

2. Увеличение количественного и  качественного  разнообразия технологических и организационных новшеств за счет развития малого и среднего бизнеса,  а главным образом венчурного предпринимательства (идеи - технологии - организации - отрасли).  Это позволит обеспечивать устойчивость, упругость и управляемость рыночной среды, избавит общество от боязни изменений.

3. Максимальное  задействование личностного потенциала своих граждан. С одной стороны, это органические программы непрерывного образования,  а, с другой, уточнение и развитие правил формирования элитных групп, а также стимуляция кадрового перераспределения из восходящих отраслей-областей-видов деятельности в заходящие.

ЛИНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ:

1. Разработка и внедрение модульных технологий открытого  типа. С одной стороны, это создание операционных модулей, а, с другой ,- их компоновка на основе органических моделей свойств  конкретных технологических процессов. Цель в том, чтобы выстраивать из типовых операционных модулей технологические линии для производства практически  любых товаров. Таким образом в будущем будет реализовываться необходимость постоянно модернизировать и перепрофилировать  производство, реагируя  на колебания рыночной конъюнктуры,  с помощью либо замены, либо перестройки операционных модулей.

2. Вторая линия связана больше с организационными достижениями. Это создание  промышленных  и сельскохозяйственных комплексов полного делового и экологического цикла  на  основе  органических формаций, позволяющих задействовать системные ресурсы организации и технологии с одновременной  минимизацией  экологических  издержек, вследствие получения полной ответственности за ход дела.

3. Третья  линия  связана с развитием способов удовлетворения потребностей покупателей до уровня генотипа включительно. Это создание  новых потребностей и товаров их удовлетворяющих, основанное на развитии психологической микроорганизации и генетического разнообразия  потребителей.  Человекогенные товары являются долгосрочной тенденцией мирового  технологического  развития, которая  в будущем  будет  определять  процессы  воспроизводства  предметной культуры человечества и, значит, будет определять лицо как предприятий, так и экономики.

Линии ОТР дают нам стратегические критерии эффективной деятельности. Они направляют развитие профессиональной культуры, бизнес-организации, государственного управления.
 

Развитие товарной стратегии

Товарная ориентация бизнеса прошла в своем развитии несколько стадий. Поначалу это была ориентация на бизнес-идею товара, когда предприниматель вел отбор возможностей для развития своего бизнеса и получения прибыли. Конечно, предприниматель искал насущную потребность и хороший товар для ее удовлетворения, но методы, которыми он пользовался для этого, были довольно грубыми, чтобы ими мог воспользоваться кто-то другой, а их эффективность определялась в основном интуицией предпринимателя. Зато уровень развития финансовых методов вполне соответствовал уровню развития рынка и при верном применении они гарантировали успех бизнеса. По этой причине назовем этот этап этапом ориентации бизнеса на прибыль.

Появление и развитие маркетинга в 60-70-х годах обозначило следующую стадию развития бизнес-стратегии достижения успеха - ориентацию бизнеса на товар.  Акцент был сделан на развитие бизнес-организации, позволяющей овладевать и поддерживать рынок своей продукции на основе обратной связи с потребителем. Такой подход позволил связать производство и потребление товаров в единую систему, но сам потребитель рассматривался при этом статично с точки зрения существующих сейчас предпочтений и возможностей его мотивации.

Следующим шагом в развитии товарной стратегии бизнеса стала  ориентация на потребителя.  Конкуренция потребовала от предприятий ресурса прогнозирования потребностей покупателей в будущем и обеспечения возможностей приближения этого будущего. Таким образом, бизнес сделал ставку на механизм (технологию) формирования потребительского спроса.

Представляет интерес сопоставление развития товарных стратегий с развитием социально-экономических механизмов, где также можно выделить три последовательно сменяющих друг друга стратегии:
• ориентация на результат (информационный подход)
• ориентация на процесс (энергетический подход)
• ориентация на ресурс (материальный подход).

В больших циклах действует та же закономерность. Например, в бизнесе с начала 50-х до середины 70-х г.г. фирмы-лидеры практиковали первую стратегию. Менялись названия - технология, маркетинг, менеджмент - но цель оставалась прежней. Это - получение максимальной прибыли, измеренной в ликвидных факторах производства.

С середины 70-х годов и до настоящего дня ведущей стратегией становится построение бизнес-механизмов. В прибыль стали включать человеческие ресурсы и их взаимосвязь с ограниченными ресурсами, обеспечивающие устойчивость бизнеса в целом (энергетический потенциал бизнеса, его адаптивность к колебаниям конъюнктуры). Теперь названия сменялись в русле менеджмента: финансовый, эмпирический, инновационный.

Разные стратегии по-разному используют и связывают действующие в рыночном пространстве силы. Целевая стратегия осуществляет это механическим способом, процессная - с помощью согласования циклов, внутренне присущих этим силам. Ресурсная - задействует возможности естественной саморегуляции сложных систем. Другими словами, использует принцип минимального действия применительно к диполю бизнес-потребитель. Успех в применении ресурсной стратегии будет сопутствовать тем, чьи модели бизнеса будут наиболее просты и одновременно наиболее ресурсоемки. Т.е. при минимальной сложности/цене доступа к ресурсам они обеспечат максимальный прирост возможностей/прибыли. А это возможно только в одном случае, если предприятием управляет талантливый человек.

Для более полного восприятия тенденций ОТР дополним картину образом современного 
предприятия, родившегося в практике лучших фирм мира. Ускорение темпов ОТР привело к 
середине 80-х годов к положению, когда фирмы-лидеры мирового производства для 
сохранения завоеванных позиций начали ставить важнейшей своей задачей постоянное 
изменение стратегических целей развития и средств их достижения. Движущей силой 
явилось то обстоятельство, что современная техника требует столь же современных форм 
организации и методов управления производством.

Признаки конкурентоспособного предприятия


У П Р А В Л Е Н И Е
1. Планирование  - интегрирование тактических критериев в соответствии со стратегией открытой системы, ориентированной на непрерывное наращивание производственно-экономического потенциала предприятия, измеряемого в долгосрочной перспективе.
2. Ориентация на потребителя - во всех звеньях предприятия, на всех этапах технологического процесса бизнеса в качестве базовых критериев управления используются элементы прямой и косвенной обратной связи с потребителем.
3. Приоритет человеческого фактора - реализуется приоритет человеческого фактора, в соответствии с которым реализуется такая кадровая политика, когда человек рассматривается как важнейший ресурс производства и все направлено на развитие мотивации и квалификации работников: системы непрерывного обучения, новые формы оплаты труда, личное участие в решении стратегических и тактических задач предприятия через управление технологическими звеньями и др.
4. Инновационная политика - технология используется в качестве средства получения и сохранения преимуществ в конкурентной борьбе на основе управления "технологическими разрывами".

О Р Г А Н И З А Ц И Я
1. Организационная структура - порождается конкретными бизнес-задачами, диктующими тип и размер бизнеса, число управленческих уровней и степень самостоятельности подразделений.
2. Органичность бизнеса - ориентирует бизнес на качественно новую систему внутренних и внешних коммуникаций, что обеспечивает рост жизнеспособности предприятия и возможности устойчивого экономического развития.
3. Командные формы организации и стимулирования - предъявляют спрос на работников-универсалов и позволяют переводить на самоуправление целые блоки технологического процесса или элементы производственной структуры.
4. Комплекс маркетинга - соединяет ориентацию на продукт и ориентацию на потребителя, позволяет вести создание нового продукта одновременно с созданием для него потребителя.

П Р О И З В О Д С Т В О
1. Модульная схема размещения оборудования - оборудование для производства однотипных изделий или семейства сходных продуктов сгруппировано в одном месте от начала до конца технологического цикла.
2. Система взаимоотношений с поставщиками и торговлей - объединяет все звенья участвующие в выпуске и реализации товара в полный деловой цикл и технологически реализуется в системе “поставка точно в срок” и логистическом сопровождении бизнеса.
3. Система обеспечения качества товаров - переориентирована с производства “инструментов” для удовлетворения потребностей покупателей на реализацию самих способов удовлетворения этих потребностей, основанных на глубоком знании специфических нужд покупателей.
4. Система финансовой отчетности - обеспечивает взаимосвязь организационных и производственных структур с критериями эффективности бизнеса, включая факторы долгосрочной конкурентоспособности.
 

Планирование бизнеса

При планировании бизнеса основная сложность заключается в реализации комплексного подхода. С одной стороны, приходится согласовывать различные факторы бизнеса в единую технологическую цепочку. С другой стороны, хорошо бы сохранить своеобразие этих факторов. Тогда удастся вовлечь их потенциал в бизнес более полно. К тому же относительную самостоятельность факторов бизнеса обеспечит лучшую приспосабливаемость предприятия к изменениям среды и конъюнктуры.

Для выбора линии бизнес-планирования можно использовать такую вот таблицу.

Бизнес-идея Ключевые факторы Адаптация к рынку Критерий эффективности
товар капитал конъюнктура прибыль
услуги собственность инфраструктура устойчивость
стиль кадры стратегия новационность

Кому-то эта таблица покажется игрой в умные слова. Но попробуйте поиграть с ней еще. Например, последовательность 2131 представляет линию услуги => капитал => стратегия => прибыль. Для компьютерного магазина это может означать следующее:
а) идея - стол заказов, находим все что угодно и то, что нужно всем
б) капитал-фактор - это ассоциирование покупателей в форме фьючерсного заказа на 10-20
дней
в) вы будете удерживать стратегию пока рынок не изменится, стратегию набора критической массы рациональных игроков
г) ориентация на прибыль заставит вас делать ставки на пиковый ассортимент и уменьшение сроков исполнения заказов до 7 дней, не отказываясь впрочем от стильных спец.заказов

Это один вариант из 81, содержащегося в таблице. А ведь есть еще структурные нюансы, например, опора капитала на новационность. Для удобства советую переписать таблицу в форме Квадры. Кстати, вот вам информация для размышления. Среди 81-го варианта есть три самых простых, реализуемых без усилий и не дающих ничего кроме паузы для принятия решения. Есть три наилучших и, напротив, три самых разрушительных для предприятия. Попробуйте определить их.
 
А я попробую представить процесс несколько иначе.


 

Аналоговая 6-факторная модель бизнеса

Среди основных причин, содействующих успеху в непосредственном управлении бизнесом можно отметить наличие простых аналоговых моделей. В зависимости от управленческой ситуации они позволяют то упрощать эту ситуацию для выработки стратегических решений, то сбалансированно выделять и конкретизировать ведущие моменты ситуации для принятия оперативных решений.

В неявном виде аналоговые модели использует любой успешный предприниматель. Но для эффективного планирования бизнес-деятельности и взаимоотношений предприятия с внешней средой хорошо иметь эти модели в явном виде.

Представляю аналоговую схему элементов=этапов=модулей технологического цикла бизнеса.

Модель получилась 6-факторная. Она восполняет европейские и американские подходы к отражению бизнеса и показывает размерность знаний о бизнесе. Здесь действуют следующие правила:

• каждый модуль относительно самостоятелен
• первичное согласование связано с круговой проводимостью ресурсов (недостающие звенья и "узкие места")
• следующий этап - согласование противоположных модулей бизнес-механизма (структурные балансы для обеспечения устойчивости бизнеса)
• наконец, выход наружу - в инфраструктуру - и настройка модулей на инфра-факторы
 

Товарный пакет

В сфере сбыта товаров, стандарт  качества изделий находится более или менее на одном уровне. Поэтому особое значение приобретает комплексная форма удовлетворения желаний потребителя "товар + услуги + стиль", т.е. например, для потребления товаров - это красивая форма,  дизайн и внешнее оформление, простота в эксплуатации, известность   марки,  престиж  производителя,  гарантийный срок, бесперебойное снабжение запасными частями, дешевый ремонт и отличное обслуживание.

В общем виде товарный пакет можно представить в форме взаимодействия трех составляющих:
товар - носитель потребительской стоимости (роль, место, значение, ценность товара в системе потребительских предпочтений);
услуги - организация товарного пространства и окружения для облегчения входа товара в территориальный императив потребителя);
стиль - человекогенность товара, согласование формальных характеристик товара с формальными маркерами принадлежности человека к тем или иным социальным группам и течениям.

 

В товарном развитии оригинальных базовых моделей предполагается, с учетом существующих организационно-финансовых ограничений, использование следующей схемы ("против потока"):

1 этап - ориентация на стиль.  Встраивание продукции в программы и циклы отраслевого воспроизводства, отбор и систематизация имеющихся достижений в соответствии с базовой моделью, их упрощение (учет сложности производственных методик) и стиль представления (адаптация к бизнес-терминологии), организационным формам, потребителю). Т.е. на уровне идеи реализуется без особых изменений оригинальная базовая модель, на уровне организации - формируется рабочая команда (содержание этапа), на уровне технологии - комплексно используются имеющиеся достижения (основной объем работ).

2 этап - ориентация на услуги. Организация и совершенствование оперативной инфраструктуры производства (поставщики, смежники, заказчики), адаптация полученного на 1 этапе продукта к условиям конкретных рынков, выделение и совершенствование базовых модулей продукта. Т.е. на уровне идеи - развитие базовых модулей и их соединений за счет согласования продукта с сервисной схемой конкретного рынка, на уровне организации формирование полной организационной схемы дальнейшего развития субпроекта, на уровне технологии - отработка полного производственного цикла.

3 этап - ориентация на товар. Развитие товара, внутренней структуры производства и бизнеса в соответствии с реальной экономической задачей, средствами и методами ее решения. Достоинства оригинальной базовой модели реализуются в  товаре в полном объеме, при этом рыночное самосогласование товара к нуждам потребителей и условиям рыночных сегментов обеспечивается механизмом обратной связи, выстроенным на предыдущем этапе. На уровне идеи - формируется конкурентноспособный на мировом рынке товар, на уровне организации - формируется высокоадаптивная рыночная структура, на уровне технологии - формируется саморазвивающийся механизм выявления-постановки-анализа-решения экономических задач в выбранной сфере (инфра-механизм).

При проектировании товарного пакета полезно также использовать такие инструменты маркетинга как концепция жизненного цикла товара, стратегические зоны хозяйствования и маркетинговые стратегии.

После внедрения товара его воспроизводство и развитие идет в естественном направлении: товар р услуги р стиль. Это связано с постоянным противоречием между предприятием и окружающей его инфраструктурой. Источник противоречия - технологии обмана. Предприятие обманывает покупателя и своих работников, инфраструктура обманывает предприятия. Точность на уровне предприятия обеспечивается учетом и этого обстоятельства.

Для учета "основного противоречия бизнеса" рассмотрим картинку.

Контур и штриховка системы управления указывают на возможность ее упорядочивания как замкнутой центрированной системы. Контур системы маркетинга указывает на сегментарный характер спроса. Направление штриховки здесь меняется в зависимости от фазы жизненного цикла товара и указывает на возможность центрирования маркетинга только в процессе. Т.е. управление обладает структурной устойчивостью, а маркетинг - динамической!

Уточним понятия в рамках рассматриваемой схемы.

Управление - обеспечивает внутреннюю целостность, выстраивается от ресурсной базы, становится достоверным после картирования бизнес-процессов и учета уровней неопределенности в планировании.

Маркетинг - обеспечивает внешнюю целостность, выстраивается от потребности, становится достоверным после формализации качества товаров и учета стилей мышления и самооценки покупателей в структуре ассортимента - уфф! (либо при переходе к пучковому маркетингу - что довольно дорого).

Договорная база (права, границы, связи, защита) - материализует границу перехода ресурсов извне-вовнутрь и обратно, выстраивается и становится достоверной (не мешает раскрытию внешних-внутренних ресурсов) по мере согласования систем управления и маркетинга. Учитывает налоговую специфику, неразвитость инфраструктуры, привычные формы расчетов и минимизации рисков.

Обычно подходы "от управления" и "от маркетинга" конфликтуют. Конфликтуют из-за различия форматов (доминанта, структура, цикл) и не позволяют представить механизм бизнеса в явном виде - в виде договорной базы. Ну а если вспомнить, что из себя представляет договорная база воочию, то конфликт управления и маркетинга становится и вовсе неразрешимым - некуда разрешать. Для проявления конфликта и его разрешения требуется привлечение аналогового системного подхода на 3 уровнях - на уровне покупателя, на уровне предприятия, на уровне региональной инфраструктуры.
 

В поисках панацеи

Знакомство с литературой о бизнесе постепенно подводит к мысли о том, что здесь упускается нечто существенное - чего-то не достает. И мы начинаем обращать внимание на работы нетрадиционного толка - об ультрасовременных подходах и о необычных подходах.

В первом направлении мы обнаруживаем Маркетинг-концепцию, Управление проектами, Японскую технологию, Новационный подход, Логистический подход, Системную интеграцию, Бизнес-реинжиниринг... В последние десятилетия появилось довольно много описаний того, как фирмы-лидеры мирового уровня достигают успеха благодаря новым технологиям управления. Некоторые изменения в списке подобных фирм наблюдаются, но, к сожалению, общее их количество остается относительно стабильным. Впрочем, достаточно познакомиться с американо-европейской статистикой успешных внедрений модных, комплексных подходов. А статистика эта показывает, что процент успешных проектов или реинжинирингов составляет не более трети от числа попыток. Например, в Европе 70% масштабных проектов, ведущихся с использованием современных средств управления, реализуются с заметным перерасходом запланированных ресурсов и времени (от 15 до 50%).

Но ведь есть и удальцы, примеры успеха и успеха явного. В чем тут дело?

Чтобы ответить на этот вопрос необходимо вспомнить об исходных противоречиях системы покупатель-предприятие-инфраструктура. А противоречия, как водится, разрешаются посредством их обострения и набором критической массы ресурсов. Вот и весь секрет модных методов.  Так Маркет-концепция раздувает свои задачи и ограничения, стягивает все ресурсы бизнеса в модуль сбыта и, достигнув критической массы ресурсов/усилий, добивается прорыва на рынке. Желаемый результат всегда один и тот же - рост своей доли рынка и/или расширение объема рынка наружу. Так как результат этот независим собственно от маркетинга, то находятся и другие способы достижения - от других подсистем бизнеса или других элементов инфраструктуры.

Набор критической массы - грубый метод, требующий солидного запаса исходных ресурсов (капитал, кадровая база, технология, доля рынка...). Например, точное исследование рынка страны по одной товарной группе стоит не менее 50 тыс. долларов. Так что ценность более экономных исследований весьма сомнительна. И поэтому подавляющая часть новых бизнес-проектов выпуска нового массового товара пропитана недостоверностью. И, значит, "грош цена" всем этим финансовым расчетам движения наличности, точки самоокупаемости, бюджета проекта.  Как следствие, капиталисты не спешат поддержать новье и вопрос получения денег под новый проект превращается для капиталиста в вопрос "верю - не верю" или в вопрос наличия достаточной залоговой базы.

Но что делать, если даже миллионные исследования рынка не дают точной картины спроса на новый товар. Вспомните самый динамичный - компьютерный - рынок. И Эппл, и Микрософт, и Нетскэйп появились на рынке вопреки маркетинговым исследованиям тогдашних корпораций-хозяев. Тогда приходится стягивать все ресурсы в кулак и долбать этим кулаком покупателей, пока они не станут покупать. Если одновременно делать что-то еще, то тем самым вы нарушаете правило и наказание не заставит себя ждать.

Так Нетскейп добилась успеха, выдав конечному покупателю удобную и бесплатную машину-браузер для использования Интернет и поэтому открыла+подчинила себе серверный рынок. Но затем перестала долбать своих главных покупателей улучшением своего подарка (хотя и обещала). Вместо этого Нетскейп стала бороться за свой имидж первооткрывателя и отстаивать детальную оригинальность своих продуктов. Результат известен. А ведь для сохранения позиций хватило бы и 50-100 тысяч долларов, направленных на улучшение браузера на уровне здравого смысла. Я специально приведу полный список критичных мини-улучшений:

Все эти задачки решаются "в лоб" и без затей. Решаются в течение месяца и обеспечивают нам - конечным пользователям - стойкое удовлетворение при работе. Но нет. Нетскейп уже лет 5-6 игнорирует эту задачу. Игнорирует несмотря на многомиллионные потери вчера-сегодня и еще большие в потенциальном будущем. И все из-за того, что Нетскейп изменил своему родному покупателю с покупателем от Микрософт.

А Микрософт ориентирована на специалистов. Тех, кто продает программы, и тех, кто их обслуживает. И никогда не изменяет им с конечным пользователем. Отсюда наши претензии к Виндоуз и Оффису: дороговато, качественные изменения происходят медленно и со скрипом, количество требуемых мегабайт напротив непропорционально возрастает. Зато спецам раздолье. Это и их маржа в конечной цене, и устойчивая потребность в обслуживании, и необходимость обновления оборудования, и развитие сетевых и коммуникационных устройств-сервисов. Их доля пирога достаточна велика и они преданно служат интересам Микрософт. Дружная и большая семья - на весь мир.

Вот на этих покупателей и покусилась Нетскейп и "с треском пролетела". Даже не заметив, что она их практически уже захватила благодаря ориентации на человека. Вспомните былую долю Нетскейп на серверном рынке, ведь это и есть те самые специалисты. Еще бы пару лет и корпоративный рынок тоже подчинился экспансии Нетскейп. Это история о том, как Нетскейп разрешила противоречие, но потом пошла вспять и почти все потеряла. А ведь еще не поздно исправить ошибку...

"Прибыль создается не отличительной искусностью одного, а отличительной глупостью остальных". Давид Рикардо, 1820.

Что-то не так со всеми этими новыми методами, если даже вроде умные корпорации пропускают столь очевидные решения. В поисках ответа мы начинаем вглядываться в необычные методы. Как правило, это авторские работы.

Питер Друкер представляет феноменологию управления и маркетинга. Рекомендую всем его книгу "Рынок: как выйти в лидеры". Анализ феноменологии=природы маркетинга позволил ему выделить следующие стратегии достижения успеха:

1. Ворваться первым и нанести неожиданный удар (захват лидерства)

2. Нападать быстро и неожиданно (улучшение-опережение оригинала)
творческая имитация
предпринимательское дзюдо

3. Поиск и захват экологической ниши ("узкого места")
стратегия заставы
специализированная квалификация
специализированный рынок

4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли (изменение инфра-стандартов)
создание потребительской полезности
ценообразование
реальные возможности потребителя
ценность для потребителя

Вот уже сорок лет, как мы проповедуем маркетинг, изучаем маркетинг и исповедуем маркетинг. Но число компаний, которые следуют принципам маркетинга остается весьма незначительным. Объяснить этот феномен я не в силах. Единственно, что я могу с полной уверенностью утверждать, так это то, что любая компания, которая готова заложить принципы маркетинга в основу стратегии своей деятельности, имеет большие возможности почти без риска и быстро стать лидером в отрасли или на рынке". П.Друкер, 1984.

Владимир Тарасов - советский пионер менеджмента - подходит к решению бизнес-проблем совершенно с другой стороны. Начинал он с внедрения НОТ - научной организации труда. Все у него получилось и он был вынужден обратить внимание на человеческий фактор. Раз все методы хорошо работают в хороших руках, то загвоздка как раз здесь. Тарасов решил проблему хорошего человека: а) предложил достоверную систему аттестации персонала и автоматизировал ее; б) разработал систему игрового тренинга управленческих качеств; в) сотворил нечто вроде Библии менеджмента для всех - небольшую книгу эвристических притч "Технология жизни: книга для героев". Гений и Мастер.

Критическое замечание. Не хочется все время быть героем.

Уже в новое время Вячеслав Кондратьев инициировал в журнале "Эксперт" управленческую рубрику. Итог - книга "7 нот менеджмента", представляет вкусовую адаптацию бизнес-терминов и бизнес-методов к российскому менталитету. Плюс представляет практику российского корпоративного менеджмента. Рекомендую к чтению.

В книгу вошли не все статьи рубрики. Был упущен довольно интересный рассказ об успешном опыте 15 питерских машиностроительных заводов, опыты психомаркетинга Елены Быковой. И был упущен рассказ о сибирском чуде - технологии управления Владимира Бовыкина. Кроме того рубрика так и не заметила технологии "Прорыв" Павла Зволева и нескольких других достойных представителей русского консалтинга.

Владимир Бовыкин - еще один гений земли русской. Главная его разработка - это Рациональная модель трудовых отношений. Она достаточно подробно обоснована и представлена в книге Бовыкина "Новый менеджмент". Что же это за чудо такое?

Бовыкин мыслит просто и ясно. Успех бизнеса - это прежде всего уровень производительности труда. Так вот. На российских предприятиях сегодня средний уровень производительности труда в 5! раз ниже среднеамериканского. Но мировым безусловным лидером по этому показателю являются японцы. Их уровень в 3-4 раза выше американского! - несмотря на порой явное превосходство технической оснащенности американских заводов.

"Основным преимуществом японцев перед конкурентами является наличие у них рациональной модели трудовых отношений. В рамках данной модели используется эффективная система оплаты труда, благодаря которой реализуется принцип: "выгодно (невыгодно) предпринимателю - выгодно (невыгодно) работнику", - и устраняется конфликт между различием в их интересах. С повестки дня снимается проблема безответственности, низкой трудовой и исполнительской дисциплины. В компании приходит предпринимательский дух, работники начинают болеть за её успех - повышать свою квалификацию и делиться секретами своего мастерства с коллегами по работе, всеми силами стараться добиваться высоких производственных результатов и претворения планов руководства в жизнь."

Японцы добиваются успеха и в управлении своими американскими филиалами. Но их модель специфична и в среднем приходится тратить до 20 тысяч долларов для адаптации работников-американцев. Бовыкин же раскрыл секреты японского чуда и разработал общую универсальную модель трудовых отношений и соответствующую систему оплаты труда. Стоимость ее внедрения силами Центра административного менеджмента Бовыкина составит 500$ на человека для небольшого предприятия (7-20 человек) и около 50$ на человека для крупного предприятия (10000 человек). Т.е. от 10 тыс.$ до 50 тыс.$. Срок внедрения от 1 до 3 месяцев плюс "пауза-ожидание" 2-3 аттестаций для материализации новых трудовых отношений.

Я настойчиво рекомендую изучить систему Бовыкина. Есть книга, действуют семинары, проводится консалтинговое внедрение. Гений есть гений.

Но хотел бы обратить ваше внимание на некоторые особенности Бовыкинского чуда. 

Система Бовыкина создает на предприятии среду, в которой все работники становятся точными людьми. Это революция менеджмента (буквально - переволье мужеводства). А хотелось бы управления и генерации им вольготной-гармоничной самооценки. Для этого присмотримся, как разрешены основные противоречия.

Во-первых, помимо всего прочего Бовыкин переформатирует основные бизнес-процессы. Он заменяет их более точными, оригинальными формами. Это маршрутные карты документооборота и товарооборота, место и функции коммерческой службы, учет ассортимента... Таким образом обеспечивается внешняя конкурентоспособность предприятия, так как новые формы лучше, чем у самых лучших предприятий.

Во-вторых, Бовыкин сразу фиксирует вертикаль управления на уровне хозяина. Это отражает специфику власти в современной России, это содействует продвижению бовыкинского консалтинга, это соответствует технологическому менталитету населения (советско-российской предметной культуре). И тем самым упрощает внедрение новейшей системы управления.

Отсюда критические замечания. Не Бовыкину - почти уверен, что он знает обо всем этом и знает каков идеал. Замечания для пользователей: 

1.  Необходима открытая технология переформатирования бизнес-процессов. Технология от ресурсной базы. Если ресурсная база развивается, то неминуем конфликт между нею и самыми лучшими, но фиксированными формами управления. А ресурсная база двойственна - это и средства производства, и рыночный спрос. Можно, конечно, попробовать вновь пригласить Бовыкина, но не факт, что он согласится лично влезть в новую усложненную специфику бизнеса. А не он не поможет.

2. Фиксация управления выключает из развития 2 ведущих уровня управления - уровни хозяина и директора. Замыкание прав владельца выключает из игры возможности изменения формы капитала. Моделирование экономических факторов и интересов выявляет наиболее оптимальную (устойчивую, доходную) организационную форму для данной ресурсной базы. И зачастую эта форма сильно отличается от имеющейся. 

3. Легче всего это обнаружить в фазе создания предприятия. Бовыкинский подход означает заведомое превосходство прав капиталиста в квадрате "капиталист - команда - спецы - работники". Именно о согласовании их интересов и толкует Бовыкин в теоретической части. Распределение прав-прибылей на начальном этапе (этап капитализации) даст примерное соотношение 50/25/15/10. Но при нормальном организационном развитии дальше следует  этап институционализации (инфра-распределения капитала), где соотношение составит 25/25/25/25. И, наконец, на этапе самоопределения получим соотношение 10/15/25/50. Иначе вам не избежать ухода лучших кадров. Пусть мы и в России. Вы еще раз почитайте цитату - это точные люди, с растущей квалификацией, хорошо понимающие дело и осваивающие предпринимательскую специфику...

4. Поначалу рост самоосознания работников компенсируется технологическим ресурсом новой системы, но ведь процесс этот не бесконечен и рано или поздно придется вовлекать ресурс реорганизации прав собственности. Первые сигналы можно обнаружить уже через полгода, когда работник такого предприятия замечает, что если бы все так работали, то мы бы за 10 лет коммунизм построили. Где-то рядом пузырятся идеи Маркса о том, кто создает прибавочную стоимость, и о том, кому она достается. 

5. Система Бовыкина замыкает все эти вольности в строгое выполнение правил сверху-внизовой иерархии. Но не формулирует при этом правил качественного естественного отбора снизу-вверх или со стороны. Напротив, модель постулирует пожизненные обязательства предприятия перед любым работником. Так же как это делают японцы. Возможности карьерного роста адекватно личным способностям искусно сдерживаются.

6. Поэтому система Бовыкина в сегодняшнем виде может рассматриваться как система просвещенного рабства. В ней разрешаются противоречия между хозяевами и рабами-работниками, присущие развитым странам, включая и Японию. Широкое применение системы может породить эпоху блестящего капитализма. 

7. Но не породит. 

8. Точную систему управления можно превратить в гармоничную внедрением принципа "инициатива наказуема полномочиями". Сначала уточняются бизнес-процессы и рабочие места, затем вводятся договорные правила их субаренды. Осталось раскрыть систему и ввести порядок продвижения снизу-вверх и со стороны. Тогда талантливый человек может увидеть как лучше использовать тот или иной ресурс, разработать точный проект, получить полномочия и апробировать его. В случае успеха он автоматически займет даже ключевую должность. И не надо переживать о уже бывшем хозяине этого места. Достаточно наделить финансовым приоритетом запуск новых проектов. Вот туда и отправится бывший хозяин, обладающий высокой корпоративной культурой.

9. Налаживание брачных уз между ресурсной базой и талантливыми людьми увеличивает ресурсоемкость бизнеса до максимума и позволяет обеспечить приемлемый рост дохода капиталиста даже при сокращении его доли в общем пироге. 

10. Бовыкин смотрит в другую сторону. Его привлекает холдингизация. Довольно смело он классифицирует все предприятия на самостоятельные и на холдинги. Третьего не дано. Что ж гениям свойственна диалектичность мышления. Я же вспоминаю любителя всяких простых классификаций Дона Хуана Матуса. В одном случае он поделил всех людей на тех, кому есть дело до других людей, и тех, кто озабочен исключительно собой. В другой ситуации он открыл Кастанеде более сложную классификацию людей: а) лидеры - цельные, несгибаемые, злопамятные, мстительные - "я их называю старыми пердунами"; б) компаньоны - прекрасные помощники, умны и обходительны, но им все время чего-то не хватает при самостоятельном действии; в) коты - артисты, себе на уме, неспособные к рациональным соглашениям и одинокие даже в толпе. Так вот консалтинговый центр Бовыкина - это как раз фирма-компаньон. Можно и четвертый тип назвать. Школа, Государственное ведомство, Академия наук - это фирмы-институты. Им соответствуют люди-общественники, ориентированные на всех и противоположные котам. Бовыкин - лидер. И ему нравятся холдинги. И он хочет создать самый главный холдинг - для управления всем миром. Потому что понимает, что только на этом уровне возможно наш мир гармонизировать. Им движут ни признание, ни деньги, ни власть - хочется изменить-гармонизировать окружающий мир. Гений-лидер.

Павел Зволев представляет нам организационную технологию "Прорыв-Шерп". Можно познакомиться с ней ближе в библиотеке в подшивках журнала "Консультант директора". Технология Зволева позволяет управленческой команде выработать согласованный формат взаимодействия, выявить реальные ограничения бизнеса и выстроить комплексную схему их преодоления. Предприятие поворачивается "лицом к рынку", настраивается на рыночные критерии эффективности. Базовый модуль внедрения-обучения занимает 50-100 часов в течение 2-3 недель. В 1996 году модуль стоил 1500$, в 1998 - 10-20 тыс.$. 

В процессе внедрения этой технологии силами руководителей и ведущих специалистов предприятия создаются 29 командных карт (форм управления), которые можно разбить на 6 блоков:
1. Определение целей предприятия.
2. Определение проблем развития предприятия.
3. Механизм коллективной постановки и решения задач.
4. Механизм управления проектами и программами.
5. Технология управления предприятием (менеджмент, персонал, маркетинг, финансы, стратегия).
6. Система саморазвития предприятия.

Отправной точкой технологии является экспресс-диагностика предприятия. Первый руководитель и ключевые сотрудники заполняют тест-формы, представляющие собой  списки умных вопросов-задачек по всем аспектам командной деятельности.

Зволев утверждает, что за 10 лет практики ему не попадалось предприятие с качественно отличным содержанием Перечня внутренних проблем развития. "Особенности внутренней управленческой и корпоративной культуры отечественных предприятий оказались очень устойчивыми. Быстро меняется внешняя ситуация, формы и специализация предприятия, а культура управления изменяется относительно медленно. Однако возможность усиления позиций фирмы за счет усиления ее внутренней корпоративной культуры становится все более ценным ресурсом." При этом, естественно, конкретное содержание командных карт для каждого предприятия уникально.

Типичный перечень внутренних проблем развития предприятия

№ п/п Формулировка проблемы Оценка
остроты  возможности решения

1
2
3
4
5

6
7
8
9
10
11

12

13
14
15
16
17
18

  Противоречия между службами
  Слабое развитие маркетингового звена
  Несогласованность действий между подразделениями
  Длительность прохождения решений до исполнителя
  Недостаточная гибкость экономического механизма
     управления
  Отсутствие системы подготовки кадров
  Отсутствие кадрового резерва
  Отсутствие у руководства единого видения проблем
  Неумение выслушать друг друга
  Низкая эффективность деловых совещаний
  Отсутствие материальной заинтересованности в
     новаторской деятельности
  Недостаток информации по изменению в правовой
     и экономической ситуации
  Низкая конкурентоспособность продукции
  Моральный и физический износ оборудования
  Недостаточная трудовая и технологическая дисциплина
  Недостаток оборотных средств
  Отсутствие достаточной рекламы
  Консерватизм и инертность работников
6,5
8,2
7,1
5,5
6,3

5,1
4,5
7,7
7,3
5,5
6,3

7,9

8,3
9,2
5,1
8,5
4,5
5,3
9,6
9,3
9,1
8,9
8,8

8,8
8,7
8,2
8,2
8,1
5,6

5,5

4,5
3,9
3,9
3,1
3,0
3,0


Опыт показывает, что обычно до внедрения технолологии каждый участник управленческой команды осознает 10-15% проблем, выявляемых силами всей команды. Это и есть основная причина не срабатывания в должной мере индивидуальных подходов к решению общефирменных проблем. Главной целью технологии "Прорыв" является согласование внутрикорпоративной реальности и выработка единого формата постановки и решения задач бизнеса. Как следствие - быстрый рост потенциала команды и руководителя, совместное решение бизнес-задач и трансформация до 30% начальных проблем в ресурсы для достижения поставленных целей, поворот предприятия "лицом к рынку".

В 1998 году Технология "Прорыв" внедрялась в течение 50 часов. Зволев выделяет критичные точки этого процесса. Так, к 20 часу участниками команды осознаются полнота и разнообразие процессов жизнедеятельности предприятия, становится очевидным состав и содержание мягких и жестких элементов структуры управления бизнесом. К 40 часу запускается механизм управления проектами и программами предприятия, тематика которых согласована с корпоративными целями. К 50 часу происходит объединение командных карт в единый формат организационного развития предприятия за счет взаимосогласования форматов управления в различных подразделениях предприятия.

Руководители предприятий, освоивших технологию "Прорыв", обычно называют следующие результаты-эффекты:
• быстрое и точное согласование управленческих решений (5-15 минут)
• большая мотивированность членов команды в выполнении принятых решений и уменьшение тяжести допускаемых ошибок
• возможность совместно с командой продуктивно работать на перспективу
• большая преданность фирме
• усиление позиций руководителя
• естественный отсев "малопродуктивных" участников

К 2001 году Зволев расширил технологию до программы ШЕРП - Шаги естественного развития предприятия. Ее этапы:
0. Рапид-метод - экспресс-диагностика в течение 5 консультанто-дней
1. Прорыв - объем этого этапа вырос до 100 часов
2. Восхождение - консультационное сопровождение решения задач, выявленных и зафиксированных в командных картах на первом этапе - в течение года (15-80 часов в месяц)
3. Удержание вершины - формирование и сопровождение в компании целевых групп, обеспечивающих долгосрочное саморазвитие предприятия - в течение 6 месяцев (15-40 часов в месяц) 

Таким образом, Зволев берет на себя ответственность  за эффективность программы. С одной стороны, он увеличил стоимость услуг. С другой, гарантирует эффект полным сопровождением процесса. С третьей, уточнил объем 1 этапа.

Для тех кому не по карману авторский консалтинг я дам несколько советов-пояснений.

1. Технология Прорыв + технологии бизнес-реинжиниринга обеспечивают самостоятельное переформатирование развивающихся бизнес-процессов. 

2. Прорыв как технология запуска механизмов коллективного творчества включает следующие этапы:
- договоренности о понятиях, согласование понятийной основы
- развертывание коллективной матрицы мышления - освоение мозгового штурма, картирование задач, выявление смысловых блоков и прикрепление к ним ответственных
- опредмечивание бизнес-задач в систему командных карт

3. Понятийная база лучше всего формируется в полной группе (15-20 человек, достаточно разных). Выделяются 25-40 критичных для управления понятий. Они распределяются между участниками группы, чтобы те подготовили толкования понятий - здравые, из словарей и учебников, авторские. Подготовительный этап завершен.

Затем выбирается понятие и его толкования выписываются на доску. Группа делится на пары и в каждой паре должны выбрать или сформулировать одно толкование. Для этого приходится договариваться и включать сообразительность. Далее процесс договаривания повторяется в четверках и в половинках группы. Наконец, два представителя половинок должны договориться у доски, учитывая к тому же мнения из зала. 

Прекрасный способ проявить стили мышления людей, реальные сложности договаривания и всегдашнее существование приемлемых соглашений. Сроки договаривания фиксируются - сначала на уровне 5-7 минут, далее постепенно сжимаются до 1,5 минут. В результате полный цикл уменьшается до 10-15 минут. Отмечается и активность участников, чтобы дать возможность каждому позащищать позиции и выделить плодотворные приемы переговоров. 

Для согласования 25 понятий группе потребуется 3-4 занятия по 2 часа.

4. Коллективная матрица - это 15-25 характеристик ситуации/предмета. Личная матрица - 5-8. Сначала мы проявляем разнообразие коллективного мышления с помощью тихого мозгового штурма. Ставится 5-7 задач/вопросов, они выписываются на листы и раздаются участникам. За 5-6 минут необходимо дать ответ - точный, наводящий на ресурс, фантастический.... Далее листы сдвигаются по кругу. Теперь можно опереться и на мнение других людей. Через 1,5 часа (15-20 передач-записей) листы распределяются по мини- группам для обработки ответов по каждой задаче. Результат - дерево ответов-тезисов.

На следующем занятии работаем на уровне ветвей-блоков и проверяем делегируется ли ответственность. Плюс используем более привычную-быструю форму мозгового штурма с записью предложений и их перегруппировкой прямо на доске. Общая задача состоит в том, чтобы все участники начали применять единую схему переработки-развития информации.

По каждой задаче проводится получасовое обсуждение с фиксацией коллективного решения на отдельном листе в ясной и приятной форме. На 5-7 задач уходит 2 занятия.

После этого полный цикл - штурм+переработка - фиксируется на уровне 30 минут и постепенно сжимается до 10-15 минут. Ведущим необходимо следить, чтобы не было пассивных участников, выделять "подозреваемых" пальцем и держать небольшую паузу для попытки дать предложение. Работать должны все, но работать спокойно, чтобы отсеивать "шелуху" объемом своей энергии - уровнем погружения в предмет всем телом.

5. Опредмечивание решений хорошо бы опереть на образцы - читайте книги, журналы, интересуйтесь бизнес-формами. Критерий - целесообразность демонстрации форм партнерам и клиентам.

В Интернет можно посмотреть авторские страницы:
Владимир Бовыкин - www.home.perm.ru/model
Павел Зволев - www.sherp.ru
Владимир Тарасов - www.tarasov.ru
 

Реинжиниринг бизнеса

Начало 1998 года. Передо мной 2 книги - Майка Робсона и Филипа Уллаха «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» и Ефима Ойхмана и Эдуарда Попова «Реинжиниринг бизнеса». Уже несколько лет в научных рефератах сообщалось о появлении новейшей методологии управления и вот – на страницах этих книг – я, наконец, получаю простое и наглядное представление о реинжиниринге.

Здесь я опираюсь в основном на труд английских авторов.

В чем суть бизнес-реинжиниринга:
1. Ставится амбициозная задача быстрого и радикального (в разы) увеличения производительности труда. 2. Управляющая команда должна «хотеть» решить эту задачу и на уровне личного поведения иметь опыт попыток улучшения дел в прошлом.
3. Для этого необходимо создание новых бизнес-процессов и как бы без учета существующих.
4. Вводится новая организационная структура
- главный управляющий
- владельцы ресурсов (клиенты, информация, поставщики и договора, деньги, кадры, оборудование и машины…)
- владельцы регулярных процессов (планирование, документооборот, закупки, продажи, товарооборот, исследования, развитие персонала…)
- владельцы рабочих мест – внутренних и внешних
- владельцы проектов – внутренних и внешних
5. Формируется команда и осуществляется перепроектирование бизнес-процессов от ресурсной базы для проявления близкой к идеалу структуры.

Реинжиниринг сопровождается командой консультантов. Их цель наложить новую структуру внутренних факторов бизнеса на бизнес реальный. Для этого уточняются (границы), упрощаются (сокращением операций или делением) и улучшаются текущие бизнес-процессы. Далее новые схемы проходят согласование с владельцами и фиксируются соглашениями между владельцами. И предприятие (управляющий) опирает свою деятельность на субаренду ресурсов, процессов, рабочих мест и проектов.

Уже сформулирован набор эффективных принципов-приемов и подобраны методы для успешного ведения реинжиниринга.

Принципы-приемы улучшения процессов:
- совмещай функции и сокращать людей
- покупатель сам должен выполнять процесс
- поставщики являются частью организации
- разделяй процесс на типовую и сложную части
- уменьшай количество входов в процесс, сопоставляя различные формы на выходе
- централизуй информацию децентрализуя работы
- сохрани вариативность сложного процессов

Кадровые установки:
- автономные рабочие группы
- пожизненная занятость
- аттестация на 360
- планирование карьеры
- развитие организации-менеджеров

Методы реинжиниринга:
1. Пять вопросов
- В чем состоит задача?
- Где она выполняется?
- Когда она выполняется?
- Кто ее выполняет?
- Как ее выполняют?
2. Поэтапный анализ добавляемой стоимости-качества
- потребительская ценность
- ценность для компании
- поиск замен, альтернатив
3. Устранение бюрократии – сокращение проверок, разрешений, сроков хранения, ведения реестров, копирования, утверждений.
4. Согласование циклов – предварительное, параллельное, используя паузы, в одном месте.

Посмотрим как это выглядит в примерах. 173-177 страницы. Авторы-англичане консультировали компьютерный отдел финансовой компании. Компьютеры на каждом столе, технология развивается и руководство решило прояснить и уточнить проходящие здесь бизнес-процессы. В результате исследования информационных потоков авторы построили следующую схему.



Схема принципиальная. В процессе, естественно, принимали участие все сотрудники и все службы – финансовый отдел, отдел дистрибуции и внутренних поставок… После проведения реинжиниринговых мероприятий была получена новая схема-модель бизнес-процесса, где сокращены «пустые» связи и заметно уменьшилось количество шагов.



Эффект – среднее время прохождения процесса сократилось с 4 недель до 1.
Правда, авторы пару раз отмечают, что их рекомендации были встречены неправильно.

Что ж авторы потратили время, талант и труд, чтобы и мы оказались на вершине. И мы – в благодарность - со свежими силами пойдем дальше.

Обратите внимание на скрытые недостатки описания:
- туман корпоративности, начиная с обозначения заказчика РС пользователем
- то, что руководство осталось, видимо, недовольным процессом реинжиниринга
- теперь группа Технической поддержки сосредоточила управление процессом в своих руках, а его описание стало чересчур простым для внешнего контроля.

Ситуация хороша тем, что ее представляет каждый. Попробуем слегка переупорядочить первую схему. Я вжился в описание еще раз, добавил здравого смысла и вот что получилось.


Отметим основные элементы полученной схемы:
1. Сохранился Информационный центр. Разработка и техника могут сочетаться в одном человеке/команде, но все же это различающиеся бизнес-процессы. Так можно видеть расогласование этих процессов по времени. Выход на удовлетворительную спецификацию можно осуществлять в течение 2-3 месяцев (хорошо бы еще согласовать эти сроки с движением наличности). А воплотить ее в конкретный ПК технари способны за 3-5 дней. 2. В схеме резко выросла роль Клиента. Корпоративное стремление «зафиксировать» клиента/покупателя, перековав его в потребителя или пользователя, это способ вывести его из договорного процесса. Но! Отношения в бизнес-процессе и в жизни создаются только договором (согласием) – явным или негласным. Варианты – "я люблю тебя дорогая, не трепыхайся, все сделаю сам" или "давай сама-сама" – не идеальны.
3. Клиент=Покупатель даже внутри компании. Есть норма издержек, но хорошим тоном является кредитование сотрудника сверх нормы при обоснованности его требований. Денежные отношения в данной схеме не только обеспечивают удовлетворенность сотрудника и рост эффективности использования им ПК, но и дисциплинируют его. Например, если что-то в ПК сломалось по его вине, то издержки несет не компания (=сотрудники), а тот кто купил ПК – т.е. сам.

Остаются и вопросы:
1. Разрыв бизнес-процесса происходит только в самом конце (приемка, расчет). Клиент не имеет доступа к самому существенному этапу - взаимодействию с поставщиками. Вопрос: Что за сила заставляет компанию не доверять клиенту договорной процесс? Цена вопроса - как правило корпорации тратят на компьютеры в 1,5-2 раза больше денег по сравнению с оптимальным выбором.
2. В результате на каждом шаге остаются точки/места неопределенности с позиций клиента и, значит, бизнес-процесса в целом. Это мотивация стартового запроса, организация и представление Баз данных, процесс формирования оптимальной конфигурации, взаимодействие с поставщиками.

Чтобы ответить на эти вопросы полученной информации недостаточно. Попробуем для начала написать «боевую» схему, расширив отделы до торговой компании. Кстати, это реализация одного их базовых принципов реинжиниринга – субаренда бизнес-процессов. Действительно, ведь можно не только сокращать лишние операции, но и дополнять необходимые до целого. Целое – это предприятие. Почему бы техническому отделу корпорации, используя своих спецов и корпоративные возможности, не приторговывать мелким оптом или розницей.


А дальше приходится заниматься вопросами, которые отсутствуют в бизнес-реинжиниринге:
- качественный отбор ключевых кадров
- качественная оценка товара
- качественное разделение покупателей
- формирование коллективной информационной системы на основе выявления и утилизации критических точек неопределенности
 

Русский словарь иностранных понятий

Первый этап в постижении секретов управления связан с осмыслением используемых слов-понятий. Так как многие слова заимствованы нами из других языков, начнем с них.

Алфавит - АБВГ (греч. ал+фа+ви+та = ал+ба+ви+га)
Агент - ведомый (гр.-лат. age - вести, делать; более точно - ведомый; ведомый, гонимый высшей силой; сравните го-сподь, го-сударь, ага; Гог и Магог - ведомые "го" и могущие сами; Го - имя высшей непостижимой силы)
А-, ан-, ана- -- греческая приставка подобная русским противо-/пере-/не-/без-/наоборот
Анализ - противослитие (гр. ана+лиз = наоборот/противо-/пере-/не-/без- + литый - процесс обратный литью, сливанию воедино)
Аналог - сходный в целом (греч. ана+лог = не + сложенный - подобный, схожий, соразмерный, непрерывный)
Аттестация - свидетельство (лат.)
Бизнес - занятие (англ.)
Бухгалтер - книгосчетник, счетовод (нем. бух+галт+ер = книга+считать+ник)
Дисциплина - разграничение (лат.)
Доминанта - господство (лат.)
Идеал - совершенный образец, высшая конечная цель деяния (фр. идеал < гр. I+dea = высшая/первая дея; -л = качество завершенности)
Инженер - нутро родящий(фр.<греч. - ин+ген+ер = иной/внутрь+родящий; букв. инородец - родящий иначе чем женщины)
Интеграция - слияние граций- жаров (лат. инте+гра+ция = меж-жарие; грация - видимое проявление природного жара)
Информация - иноформище, иновидение (греч.)
Инфраструктура - окружающее строение (лат. инфра + греч. структура = под/снизу+строение; букв. нижнее строение; так как слово вводится на уровне экономики/целого, то на уровне предприятия требуются уточнения - ведь инфраструктура порождается взаимодействием предприятией, а не простым говорением; поэтому здесь заменяем "нижнее" на "окружающее")
Квалификация - хвалебное делание (лат. квали+фак+ция = хвалить+делать+ние; "фак-" и "-фикация" - относятся к средневековому латинскому языку, "квали" здесь переводится как "какой" - отсюда же англ. термин "какчество")
Классификация - гласо-деление (лат. класс+фак+ция = глас/разряд+делание)
Коллектив - склееные (лат. кол+лект/лекс/леги+ив = клей+читать/слово/право+ив; более точно если начать со слова "коллегия" = лат. колл + греч. эгия = клей+вести - склеенное ведение; сравните с абы научным коллективный=собирательный)
Ком-, кон- -- приставка равная по значению русскому "кон" (на кон, конец) - четко определенное, очерченное место; начало, исход и приход, предел
Компания - в одном месте всё-все (фр. ком+пагния = лат. ком + греч. пан = в месте+всё)
Конкуренция - совмещение следов (лат. кон+курс = в месте+курение - совмещение курсов-курений - текущих следов горения-движения-истечения для определения самого сильного; сильный пересиливает, остается; Ур - древний бог огня; также куролесить, прямая и кривая)
Конструктивный - совместимо устроенный (лат. кон+структ = устройство)
Контракт - противо-действие (лат. контр+акт)
Контроль - противоверие (лат.-фр. контро+л; контра - противо, встречный, опорный,...; большинство слов начинающиеся с "контра" имеют французское происхождение)
Лидер - ведущий (англ.)
Логика - сложение (гр. логос = слог; сложение, складывание)
Маркетинг - товаро-ведение; шире - создание, продвижение и продажа товаров; уже - торговля (англ. маркет=рынок < лат. мерк-марк = мерить-марать, т.е. обмер товара и пометка об этом на товаре при торговле на установленном месте, например, на ярмарке; т.е. букв. маркетинг=марание)
Менеджмент - руководство (англ. мэн+эдж+мент = муж+веду+ение - человековедение, человеководство)
Метод - путь? (мета+качество предметности; мета - метка мечом; сравните Мета та физика Аристотеля - меты за природознанием)
Механизм - машина, махина, система взаимосвязанных процессов
Модель - образец (лат.-фр. моде = мера, образ, способ)
Организация - устройство (фр.-лат. орган=орудие; живой орган, организм; муз. орган)
Персонал - личный состав (лат. персона=личность)
Перспектива - провидение (фр.-лат. пер+спект=пере/про/сквозь+смотреть)
Политика - ? (поли-, полис, полюс, поле)
Проект - вперед брошенный (лат.)
Процесс - продвижение (лат.)
Революция - переволие (фр.-лат. ре+волю+ция)
Резерв - сберегаемое (фр.-лат. запас, сберегаемое, сохраняемое)
Результат - последствие (фр.)
Реинжиниринг - перерождение (англ.-фр.-греч.)
Ресурс - средства, запасы, возможности, источники (фр.)
Риск - наудачу (фр.)
Система - союз тем (греч. сис+тема=соиз+предмет)
Социальный - общественный (лат. соци+альный = общий+альный)
Специальный - особый (лат.)
Стратегия - войсковедение (греч. страт+эгия = войско+вести)
Структура - строение (греч.)
Субординация - внутрипорядие (лат. суб+ордин = под+порядок)
Техника - искусность (греч.)
Технология - искусно-сложение (греч.)
Финансы - наличность поступающая (фр.-лат.)
Эволюция - по-волие (лат.)
Элемент - изначалие (эле+мент = ал + мент = А-ние, Аз-началие - первостихия)

-ция, -мент, -ал, -эр, - тика, -тура - это окончания иноязычных слов, придающие корням слов то или иное качество;  их подобия в русском языке - ение, -ец, -ник, - ень, - ище, - ё, -ство.
Греческий=жреческий=зреческий (зреть, зрячий); Латинский=Латниковский (тех, кто в латах); Вульгатный, вульгарный = вольготный.

Уж не знаю, как это все выглядит с научной точки зрения, но я не учёный и никогда им не был. Но знать буквальные значения слов надо. И притирать чужие слова к своему языку тоже надо. А то что слова оказываются часто и не такими уж чужими, то в этом проявляется величие русского языка. 

Приведенные значения уменьшают подсознательные усилия на восприятие смыслов, стоящих за словами. 

Следующий шаг - осмысление родных слов. Например, слово "управление" воспринимается нашим подсознанием как "у+правление", "управ+ление", "у+прав+ление" с соответствующей вариативностью корневых значений. Я предлагаю следующее толкование-раскрытие этого слова:

Управление - продвижение предмета к желаемому состоянию.

Замечание. Чтобы управлять чем-то надобно это "чем-то" сначала опредметить до состояния. Иначе непонятно как отслеживать изменение заряда, формы, структуры, процесса, явления, механизма, организма,... человека, отношений, группы... А нет обратной связи - нет и управления. 

Теперь можно и настроить понятие на свой вкус. Пример. Управлять - значит приводить к успехам других.

В других случая потребуется еще и покопаться в истории слова. Пример:
Власть=Волость=Во-лость - общинный запас продовольствия на всякие случаи, введенный Ярым Победоносцем 750 лет назад. Здесь же читается и "Волос" - русский бог земледельцев.  

Следующий шаг - сложение смыслов, развитие слова в понятие-символ, охватывающий развитие целостности предмета-процесса-явления.

Организация=Структура+Движение/Процесс/Жизнь=Элементы+Связи+Движение
Движение=Рождение+Развитие+Изменение+Повторение

Понятия как системы слов позволяют передавать содержание от человека к человеку без потерь. Более того они подсказывают нам упущения и ресурсы. И когда вы слышите от экономиста могучее словосочетание "в следствие структурных диспропорций", то вы можете уточнить "в следствие несоответствия чего - элементов или связей? каких-таких элементов или связей - конкретно? несоответствия динамического - организации в целом или правового? связей-элементов старых-новых-растущих-чахнущих? и что это все теперь значит?". Скорее всего ответ будет еще сложнее-непонятнее. Слова часто служат обману или самообману. Так политики предпочитают не переводить на русский слова "демократия", "референдум", "социальный", "публичный", "саммит"... И не уточнять значение таких словосочетаний как "свобода слова", потому что свобода - это всегда свобода действия-дела. 

Но нас волнует подлинный успех, без обмана. И мы вынуждены говорить и мыслить по-русски. Если, конечно, мы русские по духу. И вынуждены использовать буквальные значения чужих слов. Если они рождены там и развиваются там, то надо бы понимать их так, как понимают их первооткрыватели и лидеры. Например, компьютер - это просто счетчик. Т.е. нация, производящая лучшие в мире компьютеры, называет их просто счетчиками. Ох как это неспроста. Но мы можем пойти и дальше. Взвесив функции, главную рабочую зону и направление качественного развития этих чудо-счетчиков, можно уточнить понятие до "видеодрома" (буквально - видеополе бега) или видеотрона (здесь чуется связь с электроникой).  Но так ли уж глупы американцы? Ведь каждый раз, называя это чудо счетчиком, они акцентируют урчание процессора. Главного элемента развития. А наше комп-железо-писюк подразумевает наличие некой сущности - заковыристой или бездушной. 

Подумаем. Развитие ПК сегодня - это не только процессор, это вся потоковая цепочка. Плюс выходы на видео, печать, звук. Плюс программное обеспечение. Плюс одушевление в адаптации к человеку, уже включая речевое общение и постепенно приближаясь к полновесной виртуальной реальности. Что же это такое получается? - Искусственный интеллект? Звучит не очень. - Информатрон или Форматрон? Вроде поближе. - Идеальное имя должно не только отражать суть, но и допускать оживляж, легко сокращаться или ласкаться-возвеличиваться-уменьшаться, допускать веселые ассоциации при искажениях.

Думайте. Уверен - решение существует. Если не думать, то мы рискуем уподобиться папуасам - "твая эканамайзер - мая кердык". Уж лучше осваивать английский, до уровня думания.
 

Принципы управления

Совершенствование технологии бизнеса можно представить как последовательную и системную реализацию принципов управления. Это второй этап в постижении секретов управления.

В начале ХХ века  Тейлор и Файоль сформулировали универсальные принципы эффективного управления. 

Фредерик В. Тейлор (1910) сформулировал 4 принципа управления, ставшие в будущем направлениями научного управления:
1. Нормирование. Любой труд нужно и можно структурировать и измерить.
2. Исследование соотношения времени и задачи. Результат необходимо достигать к определенному времени, в противном случае вознаграждение за результат должно быть значительно меньше.
3. Систематический отбор и обучение кадров. Долговременный успех определяется настоящим совершенствованием персонала.
4. Вознаграждение за конечный результат, но не за деятельность.

Анри Файоль (1916) утверждал, что 5 функций – Планирование – Организация- Руководство - Координация – Контроль – являются общепринятыми для всех видов бизнеса независимо от целей предприятия (в будущем этот список были добавлены Принятие решения, Стимулирование, Коммуникация, Штатная укомплектация).

Файоль сформировал также 14 универсальных принципов, определяющих эффективность управления.
1. Разделение работы. Специализация. Эффективность.
2. Власть. Право отдавать приказы должно сопровождаться ответственностью.
3. Дисциплина. Послушание и уважение помогают сотрудникам работать спокойно и продуктивно.
4. Единоначалие. Каждый работник должен получать приказы только от одного руководителя.
5. Единство направления. Усилия каждого специалиста должны быть скоординированы в одном направлении. Это возможно только в том случае, когда все работники знают стратегические цели предприятия и стремятся к их достижению.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам, «перетягивание каната» между личными и коллективными интересами – одна из серьезнейших проблем управления.
7. Вознаграждение. Работники должны получать оплату в соответствии со своим вкладом.
8. Централизация. Делегирование должно основываться на оптимальном равновесии между централизацией и децентрализацией. Это соотношение уникально для каждого предприятия и определяется руководителем фирмы.
9. Иерархическая цепь. Подчиненные должны соблюдать формальную цепь управления до тех пор, пока кто-либо из руководства не даст указания на обмен информацией.
10. Порядок. Работники и материальные ценности должны находиться на своих соответствующих местах.
11. Справедливость. Справедливость руководителя приводит к преданности и лояльности персонала.
12. Стабильность персонала. Для освоения новых функций, работ должно быть предоставлено специальное время.
13. Инициатива. Наибольшее удовлетворение эффективным работникам приносят самостоятельное составление и выполнение планов.
14. Кастовый дух. Совместные усилия сотрудников, стремящихся к гармоничному развитию предприятия, являются основой успеха.

С тех пор многое изменилось, многие пробовали обновить-улучшить состав и структуру универсальных принципов. Я тоже не избежал соблазна.

С одной стороны, воплощение на практике хотя бы одного блока принципов - это достаточное условие для успешного корпоративного развития. То есть для снятия организационных барьеров в развитии малого предприятия в среднее, среднего - в крупное. С другой стороны, материализация в организации даже одного принципа - вещь непростая. Вспомните хотя бы заповеди божьи.

История показывает, что решающим фактором успеха в достижении качественно новых результатов является дисциплина. Другими словами, "Все с самого начала нужно делать должным образом" - Не спеша, по порядку, вовремя.
 

Критическая масса Вашего бизнеса (статья, 1998 год)

Благодаря финансовому кризису реальное положение дел в российской экономике стало очевидным. Иностранный капитал, питавший значительную часть рекламного, торгового и инвестиционного бизнеса, был отозван. Свернулись крупные проекты и институциональные тусовки. Под обломками пирамиды ГКО скрылись наметившиеся было надежды на предпринимательский рост.

Вряд ли кто-то всерьез рассчитывал, что жизнь в долг будет продолжаться вечно. Многие ведь предупреждали, что давно пора жить по средствам. Трезвый образ жизни, как водится, начался с похмельного синдрома. Налицо заметно похудевшие уровень жизни и уровень бизнеса. И, если отвлечься от поисков виноватых и затянувшихся игр в специальные, антикризисные курсы доллара, то следует признать: сегодня каждый россиянин и каждый предприниматель оказались в условиях весьма жесткой конкуренции.

Сила в безразличии
Ждать, что все уляжется и само собой образуется, уже нет смысла. Так же безнадежны самообман и показной энтузиазм. Лозунги типа «Новые возможности для российских производителей», «Редкий шанс для расширения своей доли рынка», «В кризис гибнут только дураки»… так же обманчивы, как румянец на щеках больного туберкулезом.
Более уместна аналогия с процессом активации сыворотки. Приправляя бактериальную среду органическими ядами, можно вести направленную селекцию сильнейших бактерий. Т.е. задача ставится с запасом – не просто выжить (быть более агрессивным, не доверять никому, не загадывать на завтра), а получить новые штаммы российского бизнеса, способные комфортно развиваться в новых условиях.

Есть ли другой путь? Вряд ли. Ведь нынешний провал бизнеса – это в первую очередь провал инфраструктуры. То, что делалось в этом направлении реформаторами, оказалось, мягко говоря, недостаточным. Эмпирический подход в ведении бизнеса – «сложилось как сложилось» - себя исчерпал. Не срабатывает уже и рациональный подход – адаптация и использование западных технологий. Экономическая ситуация требует нового качества предпринимательских решений.

Судите сами. Высокий уровень внешних рисков и товарная конкуренция с мировыми производителями на локальных рынках требуют современных управленческих технологий. Но эти системы – маркетинг, управление проектами, реинжиниринг – довольно дороги и нуждаются в развитой рыночной инфраструктуре. Таких денег и таких условий у российских предпринимателей нет и еще долго не будет.

С другой стороны, если присмотреться внимательнее к технологиям для бизнеса, то можно обнаружить, что все они используют в общем-то один и тот же прием. Сначала раздувается значимость данного подхода, затем сюда стягиваются все ресурсы бизнеса. И - дело в шляпе. Системщики знают – под воздействием критической массы ресурсов новое качество рождается само. Только вот есть одно «но», например, американская статистика реинжинириговых проектов утверждает, что успех достигается не более, чем в половине случаев. То есть и не в деньгах счастье, и не в их количестве. Как правило, неудача сопровождается острым конфликтом между рождающейся технологией и сложившимися стереотипами управления. Персонал сопротивляется, саботирует новшества и постепенно проект сворачивается.

Становится понятным, почему большинство российских директоров и предпринимателей так и не смогли за 10 лет жизни в рынке проштудировать хотя бы 3 базовых учебника – по маркетингу, менеджменту и финансам. Мало знать, мало затратиться, надо чтобы еще и повезло.

От менеджмента к управлению
Тем не менее, альтернативы развитию управленческих решений у нас просто нет. И если ответ отсутствует в прошлой или настоящей практике, значит, требуется переосмысление азбучных истин. По этому пути прошли все успешные школы управления – американская, немецкая, французская, японская, южно-корейская. Уже сформировался китайский подход. Наступил и наш черед.

Сформулируем задачу. Нам нужны мягкие и одновременно дешевые способы накопления критической массы управленческих воздействий в бизнесе. Первое обеспечивает возможность внесения поправок на каждом шагу при нежелательных отклонениях от цели. Второе позволит не дожидаться лучших времен или более благоприятных условий.

Внешние ориентиры подсказывают тенденции изменения развитых рынков:
- перевод мелкомасштабных рынков в сетевые
- объединение покупателей на основе стиля жизни и получение от них прямого заказа
- динамизация связей в инфраструктуре бизнеса
- технологическая и организационная кооперация.

Именно так. В русле социально-технологического дизайна искать и создавать постиндустриальные формы ведения бизнеса. Первые шаги подскажут насущные проблемы.
 

Успех = Маркетинг + Инновации
Резко подскочившее давление внешней среды вызвало кризис внутри организаций. Немедленно обозначились все недостатки отечественного управления: отсутствие должного учета, формальные решения в маркетинге и кадрах, неспособность делегировать полномочия на основе профессионального доверия, боязнь рисков и перемен.

Питер Друкер на основе анализа сотен коммерческих предприятий (фирм – лидеров мирового производства) доказывает, что их успех напрямую определяется двумя факторами – маркетингом и инновациями. Задача маркетинга – не отставать от конкурентов, быстро перенимать их достижения. Задача инноваций – стать еще лучше, создавать более эффективные товары – услуги – рынки.

Говоря иначе, необходимо увеличивать конкурентоспособность предприятия – повышать производительность рабочих мест, глубже сегментировать рынок, создавать новые схемы сбыта, минимизировать договорные и финансовые издержки. Для большинства российских предприятия это будет лучшей стратегией выхода из кризиса. Надо только решить, каким образом недостатки менеджмента трансформировать в ресурсы для достижения своих целей.

Краткий курс инноватики
Рецепт рассчитан на самостоятельную доводку деталей.

1. Цикл управления
Ясное видение цели + точность, предметность каждого шага образуют диполь, позволяющий уменьшить потери при воплощении стратегических целей в задачи оперативного управления. Ваша задача – уменьшить этот цикл хотя бы до 1 недели. Акцентирование рабочих задач уводит от целей, акцентирование целей не позволяет в «гадких утятах» опыта разглядеть ресурсы развития. До кризиса руководитель мог позволить себе обновлять цели ежемесячно и даже ежеквартально.

2. Постановка задач
Начните с климата. Ознакомьте персонал со списком запрещенных выражений, повесьте его на видном месте. Поставьте задачу наведения рабочего порядка в фирме, поддержания деловой спокойной атмосферы. Апробируйте на этом плацдарме минимальный управленческий контур: единоначалие, эффективное разделение труда, делегирование взаимоконтроля за сроками работ.
 
 
ПЕРЕЧЕНЬ
ЗАПРЕЩЕННЫХ ВЫРАЖЕНИЙ В В/Ч 15653

1. Первый раз слышу
2. Звонил, не дозвонился
3. Заходил, но Вас не было
4. Искал, но не нашел
5. А я думал…
6. Это было еще до меня
7. А я докладывал
8. Наверное, команда не прошла
9. А мне никто не говорил
10. А почему – Я?
11. Не слышал
12. Не знаю
13. Не передавали
14. Хотел, как лучше
15. Я хотел, но не получилось
16. Я хотел доложить, но Вас не было
17. Я ему сказал, а он не сделал
18. Меня в это время не было, кажется болел (был в отпуске)

Командир в/ч 15653
Капитан I ранга     В.Федоров.

Если все проходит гладко, можно сделать следующий шаг – ввести ориентировочный регламент совещаний. Успех здесь определяется точностью разделения задач на важные и срочные. Вспомните принцип Парето: 20% задач обеспечивают 80% вклада в конечный результат. Угадать заранее «что есть что» удается далеко не всегда, оперативные планы совпадают с реальностью процентов на 60.

Остальное придется делать на ходу: концентрируйтесь и принимайте решение.

Срочные задачи уникальны, важные повторяются изо дня в день. Срочные задачи привлекательны – их хочется уточнять, важные – хочется отложить на завтра. Поступайте с точностью до наоборот. Если вам в принципе все ясно, значит, перед Вами срочная задача. Максимум 5 минут на ее обсуждение – и за дело. Не-предвиденные срочные задачи, требующие некоторого напряжения, смело сдвигайте вперед на свободное время. Важные задачи наскоком не решить: определите цель и сосредоточьтесь на 1 шаге, пока он не сделан, не ждите ясности в деталях. Старайтесь уложиться в 15 минут. Помните о барьере неопределенности – упрощайте важные задачи с запасом.

3. Организационное развитие
Если Вам удалось укротить важные и срочные задачи, то и здесь гарантирован успех. Подберите хорошую книжку-метод и за дело.

4. Маркетинг
Внутренняя целостность бизнеса есть необходимое, но недостаточное условие для успеха. Опыт показывает, что 70% ресурсов находятся вовне организации. В условиях неустойчивой внешней среды и обострившейся конкуренции знание значит меньше способности учиться. А лучше всего учатся там, где присутствует любовь. Поэтому доверяйте своим инстинктам, выбирая товар, покупателей и конкурентов. Все это следует лю-бить, хотя бы потому, что это выгодно.

Начните с мелюзговой сегментации своих покупателей. Придерживайтесь схемы: 40% составляют экономичные покупатели, для которых важнее всего цена; 30% - рациональные покупатели, ориентированные на комплекс товар+услуги; 20% - стильные покупатели, беспокоящиеся в первую очередь в своем комфорте и 10% - классические покупатели, приверженные моральным ценностям. Эффективность повторных заказов вдоль этой цепочки заметно возрастает. Вывод прост – необходимо захватывать экономичных покупателей и развивать их до уровня этичных. Психологически цепочка выглядит так: страх => ясность => сила => мудрость. Самое сложное ждет Вас при прохождении 3 фазы.

Подобным образом просегментируйте товар и конкурентов. Цифры уточните в процессе. Стремитесь делегировать эту схему (маркетинг) до уровня продавцов и дальше – до уровня покупателей. Тогда отдел маркетинга сможет сделать следующие шаги – углубление сегментации до 10-15-25-40 групп (переход к пучковому маркетингу).

Удачи Вам, Господа!

Профессиональный отбор и аттестация

Рассмотрим типичную ситуацию. Предприятию нужен человек, который бы организовал работу по новому направлению.  Например, по продаже строительных материалов. Есть идея - выставка-продажа, есть товар-место-склад-транспорт. Нет человека.

Можно дать объявление, можно обратиться в кадровое агентство, можно поискать по знакомым-смежникам-вечерникам. Решено было остановиться на объявлении - это и выбор, и дешевле чем в агентстве (да и сами посмотрим что к чему).

В общем-то выбрали. Работает человек нормально, окупается.

Можно ли действовать иначе? - Попробуем.

1. Профессиональный отбор начинается с инвентаризации бизнес-процесса. В противном случае непонятно, что оценивать. Даже если вы плохо представляете себе процесс, то можно воспользоваться самой процедурой отбора для отражения бизнес-процесса. Кто это делает лучше-больше-подробнее, подсказывая специфичные фактики и приемчики  - тот и лучше.

Вот возможная схема требуемого бизнес-процесса 

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ РАБОТА
1. Поиск потенциальных поставщиков
2. Заключение договоров о поставках
3. Поиск потенциальных заказчиков
4. Определение ассортимента, цен
5. Ведение БД по клиентам, товарам и поставщикам, конкурентам, потенциальным клиентам
5. Составление рекламки, прайс-листа, регулярное уточнение условий поставок
т
РАБОТА С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ЗАКАЗЧИКАМИ
1. Размещение объявлений, прямая реклама-рассылка, поддержка наработанных контактов, участие в тусовках
2. Ежедневный контроль изменения цен
3. Консультация по телефону
4. Прием-Консультация на выставке

Консультация - Информирование 
Знакомство – Кто, Что, Почему
Об ассортименте и услугах
О ценах   Качестве   Сроках
Месте нахождения фирмы, склада О доставке
Расчеты (простые) – прикидка, это бесплатная услуга

т
СОГЛАСОВАНИЕ ПАРАМЕТРОВ СДЕЛКИ
1. Расчет количества и стоимости материалов (кровля, водослив, камень, стеновые и облицовочные материалы)
2. Согласование условий сделки (поставщик-заказчик) 
3. Принятие решения о сделке
т
СОПРОВОЖДЕНИЕ СДЕЛКИ
1. Расчеты простые/ сложные
2. Выставление счетов, счетов-фактур
3. Выписывание доверенностей, накладных
4. Выписывание приходных ордеров (если оплата наличными)  => Передача денег с требованием кассиру проплаты поставщику в определенный срок
5. Контроль оплаты товара заказчиком
6. Сделать заказ поставщику на оплаченный счет
7. Сообщить заказчику время отгрузки, выписать сопровождающие документы (счет-фактура, накладная, доверенность // расходные ордера)
8. Контроль отгрузки оплаченного товара
9. Контроль оплаты товара нами по выставленному счету (№ счета и сумма для оплаты)
т
ФИКСАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
1. Повторный/ контрольный звонок
2. Окончательный расчет внешний/ внутренний по сделке
3. Фиксация в журнале заказов 
4. Выставление претензий
5. Прием претензий

 
 Очевидно, что ни зам. по кадрам, ни руководитель оценивали претендентов практически вслепую. Более того, вряд ли в кадровом агентстве проводят столь профессиональную оценку.


Как следствие царит тот порядок вещей, который царит. Если мы знаем точно, что делать, то мы знаем точно, кто нам нужен. И тогда нужный человек находится сам - либо на предприятии, либо среди знакомых. А если не знаем, то никто нам и не поможет.

2. Второй фактор - профессиональная культура работника. Требуется качественная оценка. На уровне ситуации и разговоров-тестов опытный лицедей проведет кого угодно, а через несколько месяцев менять его и неудобно, и поздно. Рекомендую использовать модель самооценок или аттестационных критериев.
 

АТТЕСТАЦИОННЫЕ КРИТЕРИИ
 
КРИТЕРИЙ Балл  k 
ИСПОЛНЕНИЕ – хорошо выполняет порученную работу    
1. Дисциплинирован, соблюдает субординацию, на рабочем месте порядок.
2. Указания воспринимает сразу, задания выполняет без давления, качественно и в срок.
3. Позитивно, равно относится к различным  работам и контактам.
4. Конструктивно и без конфликтов принимает советы, критику, новации.
   
ОРГАНИЗАЦИЯ – во взаимодействии конструктивен    
1. Профессиональная компетенция сбалансирована, работает над ее развитием, легко обучается.
2. Отделяет главное от второстепенного, стандартизирует  типовые ситуации и работы, уверен и предсказуем.
3. Проявляет гибкость при изменении обстоятельств, органичен и мобилен.
4. Положительно влияет на коллег, в курсе их дел, открыт для сотрудничества.
   
ЛИДЕРСТВО – создает условия для развития и успеха    
1. Проявляет инициативу и решимость, готовность к ответственности и разумному риску.
2. Хорошо владеет собой, доброжелателен и невозмутим при успехах и неудачах, есть кураж.
3. Стремится к успеху, действенен, результативен
4. Способен к развивающим и нестандартным решениям, обнаруживает, формулирует и вовлекает новые ресурсы.
   
 ТЕХНОЛОГИЯ - формирует уверенность в будущем    
1. Настроен на интересы клиентов, стремится к повторным заказам, совершенствует товар и технологию.
2. Ищет пути снижения затрат и рисков, ценит свое и чужое время.
3. Ориентирован на рост прибыли, помнит,  что именно это определяет величину заработной платы.
4. Не отделяет свои интересы от интересов предприятия, благонадежен и честен в этом.
   

Критерии определены в позитивном ключе. Позволяют каждому сотруднику - при правильной организации рабочего планирования – сбалансировать и развить свою профессиональную культуру до уровня точной (успешной) самооценки.

1. Сначала дается оценка по блокам (субъективно). Используйте шкалу:
10 – прекрасно/постоянно, 8 – хорошо/часто, 6 – удовлетворительно/по требованию, 4 – ограниченно/как получится, 2 – плохо/редко.
2. Интегральная оценка по блокам выводится
a) От слабого элемента (максимум - плюс 25%)
b) с учетом весовых коэффициентов 1-1,27-1,62-2, которыми ранжируются критерии
3. Различие структур весовых коэффициентов с т.зр. оцениваемого-руководителя-оптимума дает качественный профессиональный портрет
4. Уточнение плюсов и минусов по критериям внутри блоков (объективно) позволяет дать более точную интегральную оценку.
5. Определяются достоинства (1-3) и главный минус аттестуемого (всего минусов должно быть не более 3 из 16). В результате получаем профиль профессионального развития.
6. Определяем самый значимый для ближайшей недели критерий и самый слабый критерий. Это установка для ежеквартального плана профессионального развития.

Оклад определяется величиной и приростом аттестационного ежеквартального балла.
ЗарПлата=Оклад
ґ Дисциплина – Потери,
где Дисциплина – еженедельная оценка рабочей дисциплины (от 0 до 1),
 

Если критерии сформулированы, то можно подобрать вопросы и задания, чтобы их оценить. Не бойтесь новизны: нет образцов - не беда, все познается в сравнении. К сожалению, те кто использует многометровые тесты или, напротив, серии простеньких оценить уровень и характер профессиональной культуры могут только интуитивно и если повезет.

3. Теперь нам надо проверить претендента деятельностью. Для этого служат пробные задания, конкурсное столкновение претендентов и, наконец, испытательный срок. Эти 3 главных инструмента  - испытания практикой -  потребуют от вас изобретательности и было бы просто замечательно, если испытательный срок опирался на внутреннюю культуру работы самого предприятия - люди, традиции, формы, планирование, аттестация...

4. Остается открытым вопрос ухода ключевого специалиста. Он решается с помощью информационной технологии. Необходимо картировать бизнес-процесс и вести экспертную поддержку в вопросах и ответах. Экспертная база в части вопросов пополняется легко, надо лишь обязать лучших специалистов пополнять ее в части ответов и разъяснений. На уровне отдела, магазина, малого предприятия экспертная база полностью формируется за полгода. Ее объем составляет 400-600 вопросов, которые исчерпывают вариативность режимов и ситуаций типового бизнес-процесса. Хорошо бы, конечно, создать такие условия специалисту, чтобы он держался за свое место. Но всякое бывает. И если спец уйдет, то останется информационная база, включая связи и ресурсы наработанные за годы.

Таким образом, мы видим, что существующие методы элитного отбора весьма приблизительны. А так все нормально. Производительность труда нормальная - в 5 раз ниже чем в развитых странах. И зарплата тоже.

Все значительно проще, чем может показаться. Если вы дадите своим подчиненным задачу написать должностную инструкцию (не забудьте подготовить пару примеров-образцов), то обнаружите, что многим такое задание не по душе. Тем не менее, это самый простой способ выделения лиц с точной и гармоничной самооценкой.

Следующее препятствие. Большинство людей не способны рационально мыслить и рационально договариваться в сфере производственных отношений, потому что их нигде и никогда этому не учили. Когда же этому учат в институте или на курсах, то забывают о том, что активные навыки формируются иначе.

Подготовьте учебный предмет. Например, нарежьте из этой главы полезные фрагменты по 2-3 страницы.
а) Раздайте их своим сотрудникам и попросите подготовиться: понять и своими словами записать фрагмент для объяснения другим. 1 писчая страница - это примерно 3 минуты рассказа. Можно подготовить иллюстрационный лист - тезисы, схема. Требуйте двух уровней изложения - за 1 минуту и за 5-7 минут.
б) Теперь организуйте передачу знаний. Сотрудники разделяются на пары и делятся знаниями. Затем пары меняются. Пусть каждый сотрудник расскажет свой фрагмент 5-7 раз, улучшая стиль речи и стиль иллюстрации. Тем самым вы активизируете эти знания. Так мы учились мыслить в школе - рассказывали истории и анекдоты разным людям, с разных точек зрения, отвечали на разные заковыристые вопросы - привязывали свое знание к восприятию разных людей.

Таким образом вы за пару недель можете снять барьеры восприятия новых управленческих технологий. Сотрудники начнут говорить и думать на этом языке. Договариваться можно будет без привлечения дорогостоящих консультантов.
 

О новых функциях Кадрового агентства

Рост конкуренции в бизнесе по подбору кадров сопровождается развитием самих кадровых агентств. До настоящего момента этот процесс был связан преимущественно с освоением первичных ресурсов, таких как:
• создание устойчивой информационной базы
• уточнение маркеров профессиональной компетенции
• минимизация типовых рисков - более жесткий первичный отбор, фиксация обязательных расходов (рекламный бюджет, фирменный стиль, среднесрочные позиции), контроль взаимодействия работодателя и претендентов, оптимизация договорной базы
• освоение смежных функций - обучение, консалтинговые услуги.

Можно считать этот период временем переноса рыночных форм, отработанных в развитых странах. Параллельно рынок кадровых услуг был вскрыт и занят. И сегодня успех в конкурентной борьбе и дальнейшее развитие все больше определяются решениями качественного характера.

В нахождении этих решений помогает поиск точек неопределенности и “узких мест” в деятельности кадровых агентств. Ресурсами развития могут стать следующие ограничения сложившейся практики:
• высокая неопределенность предложения вакансий, когда до 50% публикуемых предложений содержат мошенничество различного рода
• отбор осуществляется на основе предыдущей трудовой биографии и рационального поведения кандидата при собеседовании и тестировании, за пределами ситуаций и типовых работ, например, при управлении бизнес-процессом (любая руководящая должность) способности кандидата остаются скрытыми
• неразвитость управленческих технологий в России приводит к тому, что, с одной стороны, приходится конкурировать с мировыми производителями, а, с другой, работодатели и кадровые агентства в весьма общих чертах представляют регулярные и развивающие функции различных профессий (в первую очередь это касается маркетинга и управления персоналом; в современном управлении эти бизнес-функции занимают ключевые позиции и напрямую определяют прибыль и устойчивость бизнеса; поэтому, если претендент способен на это, то зарплату в 1,5-3 тыс.$ и комфортные условия труда он себе обеспечит и вряд ли будет искать новую работу в рамках стандартных предложений)
• социологические опросы в Москве, которая насыщена кадровыми агентствами, показали, что в большинстве случаев назначение на ключевые должности происходит по рекомендации знакомых
• циклы подбора кадров, прямого или с помощью агентства, составляют от 2 до 5 недель; это затрудняет переток лучших кадров туда, где большая зарплата и лучшие условия труда; лучшие устроены так, что предпочитают присмотреться к новому месту и благополучно завершить текущие дела (цикл 2-4 месяца)
• и т.д.

Как ограничения превращать в ресурсы? Например, в условиях высокой неопределенности на рынке труда появляется возможность использования такого технологического приема как разделение функций менеджмента на типовые и нестандартные. Вторые требуют разового привлечения высокопрофессиональных специалистов. Консультанты стоят дорого, отдельные специалисты, как правило, способны дать лишь часть необходимого качества. И вот объявляют вакансии и в качестве испытания с минимальной оплатой или без оной скидывают проблему. Специалист выдает за 2 часа-неделю-две возможное решение и ему говорят “извините”. Настраиваются на его рекомендации и следующему претенденту дают более точное задание. И т.д. Таким образом можно дешево и качественно пройти концептуальную и проектную фазы любой бизнес-новации, а также получить недостающую маркетинговую информацию. Метод работает и с хорошими консультантами, но их не так много.

Ресурс достаточно сильный, но построен на обмане. Появились уже товарные формы. Например, одна фирма подобным образом разрабатывает серьезные программные продукты, беря от каждого кандидата за бесплатно 5-10 часов работы в рамках 3-х этапного “конкурсного отбора”. Другой пример, появление хитрых управляющих персоналом, которые берут на себя новационные функции и обслуживание 3-5 фирм (2 раза в неделю по полдня на выполнение кадровых и новационных функций). Так как список типовых проблем конечен, а база данных по эффективным решениям быстро пополняется, то хитрые менеджеры быстро растут, осуществляют замену обслуживаемых фирм и участвуют в собственности новых сопровождаемых бизнес-проектов. Страдают опять те, кто наполняет все эти формы содержанием. Линия развития обманных ресурсов подсказывает направление “вскрытия” обмана и перевода ресурса в легальную форму. Это сетевое обслуживание предприятий кадровыми агентствами:

1. Разделение функций на регулярные и качественные приводит к сдвигу состава функций управляющего персоналом к офис-менеджеру. А высвободившиеся функции будут поддерживать хитрые менеджеры, работающие от кадрового агентства (устраняются утечки информации и других ресурсов).

2. С помощью сетевого обслуживания кадровое агентство “забирает” у предприятия часть специфических функций:
• система аттестации персонала, где эффект появляется уже на этапе тестирования - даже при наличии психологического образования верная интерпретация тестов требует специальной длительной практики, отсутствующей у подавляющего большинства тех, кто проводит тесты
• развитие тестовой службы в городскую посредством использования Интернет и компьютерных программ, ассоциирования кадровых агентств и служб персонала предприятий, подбора высококвалифицированных команд для проведения тестов; все это позволит претенденту на вакансию самостоятельно и за свой счет пройти комплексное разовое тестирование и получить психологический и профессиональный паспорт с годичным сроком годности
• функции, связанные с реорганизацией бизнеса, позволяют создать обновляемую и развивающуюся методическую базу бизнес-реинжиниринга, организовать сетевую поддержку и услуги по внедрению эффективных методов и форм регулярного менеджмента
• и т.д.

3. Сейчас предприятия, осознавшие необходимость обращения к кадровому агентству, быстро эволюционируют до понимания необходимости самостоятельной поддержки персонал-технологии. Отсюда заказы предприятий носят разовый характер: клиенты развиваются, становятся более платежеспособными и … теряются для кадрового рынка. Переход к сетевому обслуживанию снимает эту проблему. Часть функций - регулярных - внедряется и закрепляется за постоянными сотрудниками, например, за офис-менеджером. Часть уходит в сеть, где за относительно приемлемую ежемесячную плату в 100-200-300-500 $ (перечислением) можно получить постоянное сопровождение кадровых функций определенного объема (аттестация => переподготовка кадров => оптимизация бизнеса => реинжиниринг и сопровождение проектов). Примеры возможных программ переподготовки кадров - Развитие исполнительской и организационной культуры персонала, Практический маркетинг.

4. Продвижение новой профессии/рабочего места офис-менеджера с качественно новым составом служебных функций (информационная технология бизнеса, обеспечение потребительских и сервисных закупок, дизайн офиса, оперативная поддержка персонала, управление качеством продукции/услуг предприятия и т.д.) будет дополняться продвижением сетевых услуг по управлению персоналом (система подбора и аттестации, переподготовка, оптимизация регулярного менеджмента, качественный консалтинг, организационно-техническая поддержка новых проектов и т.д.). По сути офис-менеджеры станут интраагентами сетевых услуг. А сеть дает им возможность качественно и эффективно выполнять свои собственные задачи (профессиональные базы данных, снижение потребительских издержек, клубные программы и т.д.). 

Важнейший вопрос “С чего они начнут?” - С оптимизации документооборота на предприятии, позволяющей выстроить целостный контур взаимодействия внутренней и внешней среды бизнеса. На этой основе становятся эффективными маркетинг, персонал-технология, появляется возможность формирования логистического контура, перехода к концепции управления проектами, трансфертному ценообразованию Необходимым условием эффективности всех этих бизнес-методов является хороший документооборот.

5. И, наконец, вернемся к исходному ресурсу. Обман исчезает при переводе проектной микроорганизации в Интернет. Специалисты, претендующие на те или иные вакансии могут продемонстрировать свою компетенцию и личностный потенциал в виртуальной апробации типовых проектов. Получая код доступа, специалист как в компьютерной игре решает задачи и продвигается от уровня к уровню. Набирая профессиональные очки за правильные решения в своей и смежных областях и получая баллы и премии за оригинальные решения. Таким образом специалист получает возможность развиваться и отражать достигнутый уровень компетенции в профессиональном паспорте.


Можно заметить, что изложенный подход носит комплексный характер и позволяет задействовать практически все источники неопределенности на кадровом рынке. Остается один барьер. Существующая инфраструктура бизнеса не позволяет расширить рынок кадровых услуг - в абсолютном исчислении - более чем на 15-20%. Но и это, согласитесь, достаточно большой кусок пирога: незанятый пока никем, с регулярными доходами и широкими возможностями развития в смежных областях. 

 

Аналоговая технология бизнеса - Квадра

Для сборки и развития аналоговой технологии бизнеса надо ввести более широкую системную рамку на основе типов неопределенности, выделяемых в синергетике. Каждому типу неопределенности соответствует качественный портрет последовательных фаз стандартного цикла воспроизводства бизнеса как сложной системы.
 
 
СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕ- ЛЕННОСТИ ТИП МОДЕЛЕЙ ТИП ДВИЖЕНИЯ/ ПРОЦЕССА ЦЕЛЬ СПОСОБ СТРУКТУРА РЕШЕНИЯ
1. Свойства Физические Рождение Ресурсо-
емкость
Идеализация "Вправление
вывиха"
2. Полнота Рациональные Адаптация, развитие Устойчивость От ситуаций к стереотипу Отработка типовых ситуаций
3. Заряд Качественные Синтез, творение Целостность Динамизация Замыкание потоков ресурсной карты
4. Самость Аналоговые Гармонизация Территория Само-
утилизация
ресурсов
Системный сдвиг управляющего уровня

Целью бизнес-реинжиниринга при таком подходе является восстановление и развитие механизма саморегуляции бизнеса. Этот механизм уже действует, но не лучшим образом. Механизм содержит все этапы, соответствующие различным степеням неопределенности.

При этом выяление потребностей бизнеса и их удовлетворение идет по пути: поиск точек и мест неопределенности, формулировка задач в терминах неопределенности, анализ нарушений по цепочке цель-структура-механизм-управление, замыкание системы/подсистемы для уменьшения степени ее неопределенности. Варианты: устранение "узких мест", физическое замыкание противо-положностей, восстановление системных доминанты-полноты-проводимости, сглаживание восстановлением цикла, замыкание на другом системном уровне.

Характеристика проблем по основным этапам

Проблема 1 - "ушибы" и повреждения целостности. Продираясь сквозь тернии становления бизнес  покрывается шрамами, обрастает коркой бесчувственности от страхов, от дискомфортов, от столкновений. Безразличность ведет к потерям и неприятным сюрпризам, упускаются детали и критические моменты для решений, растут вялость и пофигизм.  Для возврата "здоровья" требуется лечоба - восстановление исходной доминанты, уточнение условий-ограничений-ресурсов, освобождение бизнес-процессов от коросты и лишнего. Нужна серия мобилизаций с последующей ориентацией на принцип минимального действия (подчиниться процессу), который шаг за шагом выведет систему из кризиса.
 

Проблема 2 - "вывихи", проблемы адаптации, болезни роста. Степень неопределенности равна двум. Критическая масса внешней энтропии приводит к "вывихам" целостности бизнес-системы. А это уже структурное безразличие. Для возврата "здоровья" требуется точное направленное воздействие, отсутствие обратной связи компенсируется сравнением с конкурентами и успешными предприятиями, обобщение сравнений ведет к искомому образу здоровья. Но надо "знать правило". Теория катастроф выделяет два основных типа динамической устойчивости сборка и складка, которые при уточнении распадаются на конечное число особенностей. По первому принципу организована работа руководителя предприятия, по второму (3-15 устойчивых особенностей) - работа его управленческой команды. В отличие от предыдущей неопределенности процесс бифуркационен. На уровне системы единая оптимальная линия отсутствует, а есть набор разновероятных устойчивых состояний. Поэтому достоверная адаптация к изменению должна включать отработку системой от 3 до 15 типовых ситуаций. Теперь если система становится неустойчивой, то она смело - на мгновение - теряет целостность и вновь приобретает ее в одной из разновероятных позиций.
 

Проблема 3 - "переломы". Растут ставки и растет сопротивление конкурентов и внешней среды. Заряды искрят и сталкиваются - "кто кого?" Цель - втиснуться в инфраструктуру. Накопив заряд и поймав волну, влезть в щель или выбить кого-то или хотя бы прилипнуть к кому-то.  Здесь не обходится без переломов - мелких или серьезных. И как оно срастется и куда часто не угадать. Как не угадать и лучших решений на этом этаже. Степень неопределенности равна 3, число возможных исходов неустойчивости бесконечно - может сработать любой фактор, внешний, внутренний, различные условия и обстоятельства вплоть до влияния магнитной бури или семейных неурядиц у кого-то из управляющей команды.

Прошлая стратегия срабатывает как-то не так. А тут еще переломы, которые действуют как стопор-ограничитель ресурсоемкости. Больно и страшно смотреть в нутро инфра-механизма и бизнес начинает смотреть наружу - бороться с выскочками снизу. Плечом к плечу с другими компаниями двигается чем-то из-за спины вбок. Ни отвлечься, ни повернуться - боязно и больно. Но и оставаться "скованным одной цепью", где непонятны перспективы и от тебя практически ничего не зависит, тоже не хочется. Выход тут один - перенос управленческой доминанты изнутри наружу: формирование организационной структуры инфра-характера и выход из стаи под власть инфра-механизма, утилизация эффектов "на гребне волны" посредством тотальной регламентации и динамизации процессов, замыкание потоков ресурсной карты. В управленческое пространство теперь входят корпоративная культура, диверсификация, управление проектами, ориентация по интегральным критериям. От вас потребуется максимальный режим деятельности до накопления критической массы ресурсоемкости бизнеса. Управление этим процессом идет по линии - восстановление доминанты, восстановление полноты элементов, восстановление энергетического контура бизнес-механизмов.

Проблема 4 - "мутации", увядание и распад системы. Степень неопределенности равна 4. Если в предыдущем случае можно за счет интегральных экономических критериев соориентироваться на объемную волну роста (синтез 3 и более факторов), то здесь неизбежна утрата целостности (шаг в неведомое). Принцип безразличия достигает апогея, начинает сдвигать режимы саморегуляции системы. Результат - мутационные процессы. Организм качает то в сторону чудовищности, то в сторону самораспада. И ничего нельзя поделать - приближается сама смерть. Технология бизнеса исчерпала не только возможности развития, но и возможности адаптации. Временный выход либо в полной, либо в частичной замене/обновлении ключевых элементов бизнеса: управленческой команды, организационной структуры, товарно-технологического пакета, стиля бизнеса.  Нарастает степень абстракции управленческих критериев, включающих теперь учет межотраслевых связей, аналогии с далекими отраслями и рынками, системные закономерности организационно-технологического развития. Возможна и полная победа над мутацией, полное перерождение бизнеса с сохранением исходной ресурсной базы. Для этого нужна революция в организации или/и технологии бизнеса, причем революция отраслевого значения.
 

Квадра Технологии бизнеса


 

политика бизнеса
ПРОИЗВОДСТВО
• фиксирование активных-пассивных позиций
• выделение производственных ячеек по командам
• утверждение товарно-технологического пакета
• логистика (управление проектами)
техника бизнеса
ВЫДЕЛЕНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
• масштабирование
• декомпозиция и агрегирование
• распределение функций и делегация полномочий
• введение трансфертного ценообразования
f a c t o r - технология
c r i t e r y - соотношение качество/цена

  
политика бизнеса
МЕНЕДЖМЕНТ
• дисциплина
• ключевые кадры (мотивация, отбор)
• определение стратегии
• договорная база
техника бизнеса
СОГЛАСОВАНИЕ ПОТОКОВ
• метод критического пути
• учет расходов и доходов
• управление наличностью
• управление запасами
f a c t o r - труд
c r i t e r y - производитель

политика бизнеса
ФИНАНСЫ
• снижение издержек
• учет интересов торговли 
• бюджетирование
• распределение рисков
техника бизнеса
ОПТИМИЗАЦИЯ БАЛАНСОВ МЕЖДУ
ЦЕНТРАМИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
• качественные графики
• системное согласование
• итерации(многокритериальная оптимизация)
• балансовые уравнения
f a c t o r - организация
c r i t e r y - норма прибыли

   политика бизнеса
МАРКЕТИНГ
• предметный порядок
• сегментация по типу продаж
• сравнение с конкурентами
• согласование с волнами конъюнктуры
техника бизнеса
ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ РАБОТ
• деревья работ
• классификаторы работ
• сетевые графики
• календарное планирование
f a c t o r - информация
c r i t e r y - норма управляемости (риска)
 


Аналоговая схема  дает возможность нормировать характеристики элементов, что позволяет перейти к численному расчету обратных связей и вводить соответствующие интегральные показатели эффективности и устойчивости бизнес-механизма.

 
Например, простое увеличение нормы прибыли возможно за счет снижения оплаты труда. Но уменьшение заработков ведет к падению производительности труда и, следовательно, к снижению объемов продаж.  А это, в свою очередь, означает увеличение торговых издержек и ведет к снижению нормы прибыли. Круг замкнулся.

Если норма прибыли увеличивается за счет роста цены, то это ведет к снижению физических объемов продаж. Как следствие уменьшается производственные заказ и заработок. Снижение заработка отрицательно влияет на производительность труда, но уже не в количественном, а в качественном отношении. Отсюда снижение объемов продаж и снижение цен. Круг снова замкнулся

Таким образом система поддерживает свой гомеостаз (внутреннее равновесие).

Мораль. Норма управляемости и Производитель - базовые критерии развития предприятия. Соотношение "качество/цена" и Норма прибыли - критерии контрольные (указывают границы устойчивости).
 

Инфраструктура бизнеса (заметы)

Знакомство с инфрамеханизмами лучше начать с больших циклов. Ввел их в познание Карл Маркс. Николай Кондратьев (1925-1930) опредметил и уточнил циклы. Он выделил равновесные колебания 3 порядков: 3-3,5 года - колебания товарных запасов; 7-12 лет - колебания инвестиций в машины и оборудование; 15-25 лет - колебания вложений в инфраструктуру. Колебания происходят не плавно, а толчками. И интегрируются в больших 50-60 летних циклах создания новых отраслей и соответствующего обновления базиса инфраструктуры.

Западная наука подхватила теорию, хотя развивала ее своеобразно. Ближе к нашему времени Сергей Глазьев и другие русские экономисты продолжили работу Кондратьева, прерванную смертью, с учетом новых знаний. 

Попробуем нарисовать картину в целом.

Можете добавить в последний раздел спутники, оптоэлектронику, робототехнику, новые источники энергии-воды-пищи, психотронику. Плюс заменители кожи-бумаги-дерева-... из каменного волокна, пенометалла и других супервеществ. Прогресс прогрессирует.

В каждой волне принято выделять 4 фазы: восстановление, процветание, снижение, депрессия. Но это, как и в случае с темпераментами Гипократа, портрет болезни. Думаю, Кондратьев занимался циклами и для того, чтобы найти оптимум - портрет здоровья. Поэтому рекомендую различать следующие фазы - рождение, развитие, творение форм и их распространение.

В конце 80-х Юрий Саламатов в книге "Система развития законов техники" предложил качественную модель структуры таких циклов. Теперь возможно использовать теорию циклов для конструктивного управления технологическим развитием. Книгу можно найти на сайте Минской школы ТРИЗ - www.triz.minsk.by Рекомендую.

Следующая схема иллюстрирует инфраструктуру предпринимательства. Цикл оборота ресурсов здесь составляет примерно 19 лет. Экономика связана с отраслями посредством строительных циклов. 

Схема построена в 1995 году. Сейчас я добавил сюда названия промежуточных факторов и рекомендую сдвинуть кольцо факторов "на один" против часовой стрелки. Виды деятельности остаются на месте. Теперь более-менее...

Так вот - эта штука оборачивается за 20 лет. Можно и быстрее - до 8-крат - но тогда нужно менять одновременно и взаимосвязано все факторы, или виды деятельности. Зато появляется шанс создать предпринимательскую инфраструктуру за 2,5 года и более плодотворную по сравнению с развитыми странами.

Схему можно использовать для настройки предприятия на все функции-ресурсы инфраструктуры. 

Для полноты приведу еще одну схему.

 

Лизинг машин и оборудования

Эта главка написана в 1996 году. С той поры, наверное, что-то и сделано. Надеюсь, вы простите мне специфический слог. Текст интересен тем, что показывает стратегию запуска инфра-образующих предприятий. Если вы растете, то двигаетесь по линии: продажа чужих товаров р создание новых товаров р создание новых рынков. А новые рынки создаются на уровне инфраструктуры. Не забывайте и о том, что наш уровень жизни и уровень капиталоемкости бизнеса прямо зависит от состояния производственной сферы.

Конечно, можно воевать с импортом с помощью изобретательства, отбивая товар за товаром. Одежда, обувь, игрушки, подарки, аксессуары, электронная мелочь, домашний инструмент, физкультурные тренажеры... Можно производить все это кустарным способом и даже силами школьников, можно делать все это качественнее и дешевле, чем белорусы или китайцы. Но лучше и сподручнее иметь при этом фундаментальную поддержку.

В инфраструктуре предпринимательства точкой непосредственного стимулирования отечественных товаропроизводителей малого и среднего бизнеса является лизинг.

Перспективы развития лизинга в России подтверждаются опытом промышленно развитых стран, где темпы наращивания объемов лизинговых операций за последние 10 лет устойчиво превышают 20% в год. При этом важно отметить комплексный, дополняющий и ресурсосберегающий характер лизинга по отношению к традиционным формам финансирования.

Таким образом, лизинг является определенным этапом в формировании полной инфраструктуры малого и среднего бизнеса, позволяет разрешить или компенсировать ряд проблем в развитии договорного, денежно-кредитного и инвестиционного механизмов малой экономики. Лизинг стимулирует перенос цивилизованных форм предпринимательской деятельности, открывает лизингополучателям доступ к передовой технике в условиях ее быстрого морального старения, обеспечивает плавность процесса модернизации имеющейся производственной базы и условия эффективного переструктурирования промышленной собственности.

Необходимость развития лизинга как одного из базовых элементов инфраструктурной политики на местах очевидна, вместе с тем следует принять во внимание особенности лизинговых операций в России и проблемные ограничения, проявившиеся в деятельности первых лизинговых компаний. В основном это связано с неразвитостью рыночной инфраструктуры, инфляционными процессами, недостаточностью основных фондов и оборотных средств, непрофессионализмом в планировании и управлении бизнесом.

Среди особенностей лизинга в России можно отметить:
• приоритет финансового лизинга;
• необходимость формирования в рамках лизинговой компании информационной, консультационной и технической служб с достаточным объемом инфра-услуг;
• жесткий отбор проектов и предоставление лизингополучателю возможности начала платежей с выпуском продукции;
• искусственное сужение диапазона предоставляемого оборудования вследствие рыночного риска в сфере малого бизнеса и отсутствия достаточных государственных льгот и гарантий в сфере среднего бизнеса.

К проблемным ограничениям лизинга можно отнести следующие основные противоречия:
• с одной стороны, лизинг естественно появляется при определенном уровне развития рыночной инфраструктуры, с другой стороны, существующие элементы поддержки малого бизнеса ориентированы не на соответствие рыночным механизмам, а на соответствие различным программным целям и частным интересам
• противоречие между декларируемым приоритетом лизинга отечественного оборудования и явной направленностью спроса потенциальных лизингополучателей на импортное оборудование вследствие заметного рыночного превосходства последнего (качество, кредитные схемы)
• ориентация лизинга на проектном уровне не согласована с направленностью системы организационно-технологического воспроизводства и развития малой экономики, так как эта система находится пока в процессе формирования, вследствие чего проектная ориентация смещается в сторону поддержки иностранных производителей оборудования, в том числе и посредством использования международных банковских кредитов.

Решение перечисленных проблем возможно в рамках аналогового подхода к формированию инфраструктуры малого и среднего бизнеса. При этом инфра-ограничения преодолеваются посредством развития сетевых межрегиональных механизмов переноса организационных и технологических достижений. Проще говоря, за счет сетевого отбора местных достижений и их тиражирования на страну.

Кризис отечественного машиностроения можно компенсировать средствами современной интеллектуальной разработки и поддержки машинных технологий в комплексе с новейшими бизнес-технологиями задействования основных факторов производства. ТРИЗ, ФСА, изобретения + технологии управления.

Третье противоречие снимается, если рассматривать лизинговые компании как подчиненный элемент институциональной и производственной инфра-структуры малого и среднего бизнеса, обеспечивающий связь и трансформацию факторов производства из одной сферы в другую и обратно. И, конечно, во всех случаях следует помнить о системном, комплексном характере поставленных проблем, требующем для их разрешения достаточного уровня человеческих ресурсов, времени и организационно-финансовых средств.

Развитие региональной лизинговой сети может стать одной из первых производственных инфра-программ, в которых можно в комплексе применить научные подходы и конструктивные достижения ведущих центров, реализовать на новом уровне механизмы элитного отбора и поддержки малых предприятий, использовать интеграционный ресурс лизинга за счет включения в реинвестиционный цикл возможностей развития контрактной субподрядной системы, франчайзинга и формируемых сегодня структур производственно-технического обеспечения малого бизнеса.

Все это позволит мобилизовать имеющиеся ресурсы в товаропроизводящий сектор и задействовать интеграционные возможности межрегиональных и межотраслевых связей.
Стимулирующим обстоятельством является соответствующий уровень развития малой инфраструктуры, нормативно-правовые решения, направленные на развитие лизинга, а также проработанность форм и регламентов лизинговых операций, что связано с природой лизинговых рисков.


 

Инфра-посредники лизинговых операций могут осуществлять следующие функции:
• информация - исследование конъюнктуры, спроса и предложения, конкурсный отбор и экспертиза предложений и проектов, формирование информационных банков
• проектирование - доработка и развитие проектов, подготовка управляющих и персонала, консультирование
• организация - взаимодействие потенциальных участников лизинга, переговоры, обеспечение гарантий, страхование, тендеры, контрактная база, инспектирование
• технология - предпродажная подготовка, доставка, пусконаладка, обучение рабочего персонала, послепродажное обслуживание и ремонт, техническое консультирование и инжиниринг инноваций
• капитал - получение кредитов, осуществление расчетов и платежей, изменение схемы финансирования, другие финансовые услуги.

На сегодняшний день большинство из этих функций ложится на плечи лизинговых компаний, поэтому развитие форм и объемов ее деятельности зависит от наличия специализированных инфра-посредников.


 

Большинство функций проектной и контрактной служб типовой лизинговой компании могут быть реализованы на основе действующих местных структур поддержки малого и среднего бизнеса за достаточно короткий - от 6 до 12 месяцев - срок. При условии центральной координации.

Вместе с тем, ряд функций и в особенности блок производственно-технического сопровождения лизингополучателей требуют проектной разработки в организационно-методическом пакете по созданию лизинговой компании (для учета и формирования дополнительных элементов местной инфраструктуры):
• проектный подход - унификация лизинговой деятельности в соответствии с современной методологией управления инвестиционными проектами
• технологическая разработка - совершенствование товарного и технологического пакетов предприятий-лизингополучателей на основе методов и средств функционально-стоимостного анализа, методик решения сложных технических задач и внедрения инноваций
• системная интеграция - реализация двухуровневой системы управления информационными, финансовыми и материальными потоками на основе концепций контроллинга и логистики, позволяющей вести комплексное сопровождение и контроль от 50 до 200 лизингополучателей
• согласование организационно-финансовых ресурсов на местном уровне основывается на интеграции возможностей фондов поддержки предпринимательства, программ кредитования малого и среднего бизнеса, обществ взаимного кредитования, контрактной системы субподрядов и др.

С целью расширения спектра лизинговых операций, вовлечения дополнительных организационно-финансовых и материальных ресурсов, достижения синергетических эффектов будут исследоваться и апробироваться следующие направления развития лизинговых компаний и окружающей их инфраструктуры:
• задействование мелкомасштабных рынков пищевых продуктов по линии:
торговые точки р пункты быстрого питания р оборудование для столовых и ресторанов р вторичная переработка с/х продукции р (промежуточные мероприятия в сфере торговой кооперации производителей с/х продукции) р малая механизация с/х деятельности р оборудование и машины для фермерских хозяйств и с/х комплексов.
• дальнейшее развитие инфрамеханизмов воспроизводства малого и среднего промышленного бизнеса по цепочке лизинг р инжиниринг инноваций р рискобизнес; системные методы решения сложных технических и инженерных задач позволяют организовывать собственное конкурентоспособное производство типового оборудования, с другой стороны, динамизация рынка и ориентация на потребителя стимулирует спрос на нестандартное оборудование, где преимущества этих методов еще более выражены
• системная интеграция и делегирование лизингополучателям комплексной бизнес-технологии (например, с помощью внешних управляющих на начальном этапе проектов) позволят лизинговым компаниям формировать рынок повторных заказов быстро развивающихся компаний, расширять спектр финансовых услуг и занимать новые сегменты рынка оборудования
• сетевые механизмы и системная интеграция по мере становления полного инвестиционного цикла (инфрапроизводство) обеспечат появление эффективных средств развития субподрядной базы местной промышленности, реорганизации - перепрофилирования - модернизации слабых производств, настройки малых и средних товаропроизводителей на опыт ведущих фирм мира и тенденции организационно-технологического мирового процесса.
 

О капитале и производительности

За пределами бизнес-раздела книги остается широкий круг вопросов. Это капитал, договорная база, финансовые потоки, бухгалтерский учет, налоги, добавляемая стоимость... Словом все, что связано с реальной Властью как она понимается в капиталистическом мире. 

Власть эта иррациональна, достаточно вспомнить наше налоговое законодательство и реальные коммерческие риски. Если вы освоите уроки первой и второй части этой книги, то на уровне конкретного предприятия без особого труда разберетесь и с управлением финансами-договорами. 

С другой стороны, внедрение качественного отбора товаров, людей, проектов полностью ставит Капитал в зависимость от общинной ресурсной базы - это и люди, и рынки, и государственные ресурсы... При этом резко упрощается, становится явной система управления финансами. К тому же сетевые формы покупательского заказа и других прогрессорских проектов предполагают серьезную профессиональную оптимизацию типовых бизнес-процессов и их массовую поддержку снизу. Поэтому предприятия сети смогут использовать отлаженные схемы ведения коммерческой деятельности, в которых минимизированы и риски, и налоги, и прочие инфра-издержки.

Власть капитала - это власть сверхзавышенной самооценки. Начинается она с попытки объяснить-знать все, с поиска абсолютной истины-закона. Это приводит к раздуванию роли непонимания среди людей, к боязни любой неопределенности, желания все контролировать. Затем - на уровне ограниченных ресурсов, с ростом неопределенности при любой коллективной деятельности - самооценка рационализуется, но исчерпав все комбинации, начинает хитрить. Обман оправдывается. На старте - чтобы вовлечь людей в свое дело; в середине - чтобы отвлечь внимание от выполнения обещанного; в конце - чтобы распределить совместно полученные Блага по заслугам - т.е. раздельно. Приехали - созрела новая собственность . Осталось только закрепить ее за собой. Предварительно обострив противоречия, но не разрешая их, а фиксируя сверхзавышенную роль частной собственности.

"Благодаря" этому разрывается факторный инфра-механизм расширенного воспроизводства общинных благ. Собственность становится превыше самой Природы. А Блага продолжают расти благодаря природе и талантам, но право собственности вновь делит их в свою пользу. Блага накапливаются - так зреет-растет капитал. Свойство рождает Функцию. Функция рождает Орган. Орган рождает Сущность. Неопределенность => Хитрость => Право => Капитал.

Страх вместо Доверия. Хитрость вместо Любви. Сметь вместо Свободы. Капитал вместо Благодати.

Воспроизводство Капитала взамен воспроизводства Благодати и есть нынешняя Власть. Бесчеловечный, паразитный механизм правит миром уже 600 лет. Об этом трубил Маркс, на это указывает новая хронология мировой истории. Капитализм порожден Тамерланом. Он сделал ставку на прогресс, технологию - новый фактор влияния и победил. С тех пор мало получить собственность, надо ее еще и удержать. А для этого приходится сдвигаться в технологию и, затем, абсолютизировать (аб-солют = абы солнце) уже Капитал.

Ставка на технологию отличает всех завоевателей. Английская империя, Наполеон, Сталин, Гитлер, Американская империя - активно использовали достижения прогресса.

 

Капитал сам по себе тут ни при чем. Капитал - объективный фактор развития. Но раздута роль веры, затем роль личности, затем - частной собственности, и, наконец, роль капитала. И появляется феномен - цельная держава с раздутой самооценкой.

А ведь самый большой, самый сильный капиталист - это покупатели. Покупатели создают рынки и государственный капитал, правда, от власти их  старательно отгораживают. Раньше царь, теперь политики. Отгораживают руками и интеллектом точных людей - слуг власти и капитала.

Вот говорят, надо продавать землю. С точки зрения развития капитала, это хорошо. Активный капитал увеличивается на стоимость земель, как следствие, увеличивается капиталоемкость других рынков. Но почему бы тогда не пустить в оборот жилье. Оценить его и использовать в качестве залоговой базы для кооперативных инвестиций. Сколько стоит многоэтажный дом? Сколько стоит город? Даже если просто собрать воедино этот капитал, он уже становится мощным фактором влияния на местном рынке. От государственного этот капитал отличается открытостью, умом и патриотизмом. Он легко может вытеснить с рынка типовых игроков, присоединить к себе гос.ресурс и помериться силами с частными гигантами. Почему экономисты даже словом не обмолвятся о такой возможности капитализации отношений, куда более солидной чем земельная?

Власть покупателей + 30% ежегодная инфляция и капитализм зачахнет сам за 5-7 лет. Посчитайте сами. Капитал расцветет - капитализм зачахнет. Все что нужно для этого - решение проблемы естественного элитного отбора: кому доверять, что покупать, какие проекты поддерживать. Это основа для объединения-сплочения общества.

Почему власть покупателей, а не народа. Потому что покупатели - это активная часть народа. Потому что общие ресурсы (например, природа и курорты) должны управляться покупателями. И никуда от этого не деться, стоит только покупателям объединиться. 

Роль денег в народе - это роль производительности человеческого труда. Обратная сторона производительности - свободное время. Ницше, например, считал, 2/3 дня должны быть совершенно свободны, иначе мы превращаемся в рабов. Другими словами, рабочий день не должен превышать 5-6 часов. Меньше - скучно, больше - вредно. Я бы добавил еще вопрос о том, чью волю мы выполняем на работе.

Выход есть - прогресс организаций и технологий, прекращение войн и расточительства ресурсов, создание революционной техники и ее автоматизация. Цель - увеличение средней производительности труда в 25-40 раз от нашего уровня сегодня плюс автоматизация текучки и монотонного труда. У Бовыкина люди повышают производительность втрое за год и продолжают развиваться. Так можно лет за 5-7 догнать даже японцев, а это уже 15-20 кратный рост производительности.

Известен закон Мура, по которому количество транзисторов в единице объема удваивается каждые 2 года. Закон ли это, если в СССР он не соблюдался? Возможно, темп развития копмьютеров обязан другому фактору? - Например, соревнованию с использованием критических объемов сил и денег. Если бы в расчет брались не только транзисторы, но и производительность компьютера в целом, то уверен - вполне можно было утраивать или даже учетверять этот показатель каждые 2 года. Так если взять DDR-память и HDD 100Mz, то производительность компьютера удвоится. А если изменить застывшую архитектуру ядра процессора? А если вести специальные разработки по ускорению программного обеспечения? А если спаривание процессоров начинать с дешевых моделей? - Ресурсов вполне достаточно. Мешают лишь корпоративные стандарты.

Может быть уже нынешнее поколение молодежи построит коммунизм!!!? Помечтаем?

 

Иногда уносишься в светлое будущее - все работы сделаны, борьба позади, живем по 300 лет - исполняются заветы Христа. И что тогда делать целыми днями? - Потреблять чужие гармонии уже скучновато, путешествовать надоедает, производить свои гармонии - творить? - А зачем? Опять же показать некому, да и так все есть. - Может зарядиться на проблему? - ну там климат изменить, вывести всех тараканов, долететь до Альфы Центавра... - так это само собой, в рамках 5-часового рабочего дня для желающих. 

Игры тоже отпадают. Либо азарт, либо борьба, либо имитация-фокусы... Познавать природу тоже надоедает - сколько можно?.. Деньги-Власть-Любовь доступны всем и остается одно только средство - Волшебство, подлинная Магия. - Научиться летать без крыльев, без мотора - самому. Переноситься сквозь пространство, вмиг; плавать как рыба; создавать яблоки или плоскогубцы прямо из воздуха; выращивать на ночь дворцы; проникать в иные измерения и миры...

Это то, что надо.  Разобравшись в неизвестном (задачи) и освоившись в неопределяемом (противоречия), человек способен увлечься только неведомым (проблемы). Подлинное чудо - это поцелуй Вселенной, оно требует от человека потери своей формы и целостности. На это понадобится колоссальная энергия для зажигания процесса и колоссальное удовольствие для игнорирования риска. Исчезая на время, ты каждый раз рискуешь потерять себя навсегда. Но наступает момент, когда и этого мало - энергия и удовольствие прут из ушей. И тогда решаешься на окончательное путешествие в неведомое... И путь Свободы продолжается.

А что мешает заняться всем этим прямо сейчас?

Мешают задачи и противоречия. Это сущности, останки и порождения прошлых поколений, которые пьют нашу кровь и портят-отравляют всю нашу жизнь. Они "живут" между нами и тайнами природы и готовы растерзать любого путешественника в неизвестное и неопределяемое. Об этом мы поговорим в 3 части книги.
 

Великая Русская Идея полностью возрождена


Здесь-и-сейчас:
• божественная метафизика
• прогрессорские технологии
      + естественный элитный отбор и новая библия
      + решение школьных и профессиональных проблем
      + производство и сетевое тиражирование гармоний
      + запуск постиндустриальных инфрамеханизмов
• точное и быстрое решение "извечных" проблем
   одиночество-ресурсы-воля-старение-бог-...

Русская Идея представлена на Библоне  www.Progressor3000.da.ru 
Это синтез достижений современных гениев. 
Ее суть - коллективное, общинное творчество.

               Вне национальностей. Вне конкуренций.

               Здесь-и-сейчас. Будущее мировых стандартов.

 

Дверь в новую эпоху открыта!
Для вхождения в гармоничную реальность достаточно реализации одного
сетевого проекта нового типа. Нужен лишь прецедент. Например, за год можно решить все учебные проблемы школьников и через 2 года получить лучшую в мире Школу. Или вот Покупательские карты информационной техники - первый шаг к принципиально новому механизму рынка; уже через 3-4 месяца можно резко снизить риски/неопределенность при покупке, при этом радикально уменьшаются затраты на маркетинг и рекламу, появляется механизм влияния на мировые корпорации и открываются прямые возможности развития производств в передовых областях.  И т.п.

Эффективность всех без исключения проектов Прогрессора прямо зависит от естественного Элитного отбора и аналогового Системного подхода. Они описывают генотип-зерно новой реальности, ее доминанту и полноту. Выращивание этих зерен – суть каждого проекта.
 

Пример:
1. В школе содержится главный потенциал народа – наши дети. И именно школа является главным фактором подавления этого потенциала. Школьный проект позволяет полностью решить эту проблему.
2. Школа по своему истинному замыслу – готовить новые поколения к воспроизводству и приумножению общинных благ – должна опережать жизнь на 15-20 лет. К тому же здесь легче чем в любом другом месте быстро проявить достоинства нового инфра-устройства.
3. Школьная структура – опять-таки по истинному замыслу – определяется Информацией о достижениях человечества. Отсюда возникает необходимость реализации параллельного информационного проекта Банк-3000. Это Банк типовых проблемных ситуаций и способов их наилучшего и взаимосвязанного разрешения.
4. Два стартовых проекта – Школа и Банк-3000 – достаточное средство для самопроявления, самоорганизации и саморазвития Информационного инфра-механизма постиндустриального типа.
 

ЭЛИТНЫЙ ОТБОР – система естественных ценностей
Определить хорошесть-плохость человека можно с помощью простых тестов:
- одни увеличивают общие ресурсы - это гармоничные люди, или хорошие (1%)
- другие поддерживают общие ресурсы - это точные люди, или никакие (5%)
- третьи способны только растрачивать общие ресурсы - это завышенные люди, или плохие (5% - хищники; 10% - эксперты; 80% - рабы)

Способность к управлению сложными системами – человек, бизнес, инфра-структура – определяется исключительно уровнем самооценки первого руководителя. 

Гармоничных и точных людей немного – 5-6%, но этого вполне достаточно для успешного решения любых общественных задач.

Только хорошим людям и можно доверять управление общими ресурсами.

Восстановление правил естественного элитного отбора гарантирует успех в любом деле. Это инфратехнология, внедряемая в течение 2 лет от общественной игры в форме Элитного клуба до паспортизации трудящихся в рамках Единой базы данных «Кадры».

Внимание! Благодаря курсу гармонизации, большинство людей может перейти в разряд хороших людей за 3-4 месяца - было бы желание.

Нас окружают организации, они определяют нашу жизнь и ее перспективы. Характер воздействия организаций на людей зависит от личности первого руководителя. На одном полюсе находится президент-делатель, с кпд увеличения общих ресурсов 80% - а нужен кпд 110-120%. На другом полюсе -директора магазинов, школ, поликлиник, других госучреждений. Руководитель может быть энергичным или крутым, может быть умным или хитрым, может быть надежным или фантазером. Суть не в этом. Из 10 магазинов только 1-2 помогают нам, остальные на нас зарабатывают. Различие в кпд. Только гармоники, независимо от характера, увеличивают исходную ресурсную базу. Только гармоникам можно доверять управление общими ресурсами.
 

БАЗОВЫЙ КУРС – новый стандарт системы образования
Человек рождается гармоничным.
Восстановление его самооценки до гармоничной – первая задача любого обучения.
Вторая задача – получение доступа к мировым организационно-технологическим достижениям.
Третья задача хорошего обучения – превращение информации в личностную/ коллективную доминанту жизнедеятельности, т.е. материализация идей.

Базовый курс гармонизации человека эффективно решает все эти задачи за 6-9 месяцев. Он универсален и включает 3 стадии:
1) Проба личности - 1-3 месяца (восстановление самооценки)
2) Школьный уровень - 5 месяцев (развитие исполнительской и организационной культуры)
3) Профессиональный уровень - 1,5 года (предметное высшее образование).

Для школьников прохождение Базового курса будет бесплатным.
Внимание! Благодаря курсу гармонизации, большинство людей может перейти в разряд гармоников за 3-4 месяца - было бы желание.
 

БАНК-3000 – Новая Библия, Банк гармоничных произведений и лучших решений 3000 типовых ситуаций (1+1 год)
Это новая информационная система, которая задаст новый стандарт содержимого наших компьютеров. Сейчас здесь нет даже элементарной справочной системы-словаря, соответствующей возможностям современных компьютеров. На первом этапе структура Банка-3000 определяется Базовым курсом, Сетевыми проектами (Школа, Покупательский заказ, БД Кадры и др.) и вкусовой подборкой доступной информации. Уже на этом уровне в течение 2 лет появляется новое качество, делающее Банк-3000 конкурентоспособным по мировым меркам.

Вследствие роли Информации это открывает новые ресурсы, например, Сетевые рабочие места на базе Интернет или распространение Радио-компьютеров. Школьная версия компьютерного Банка-3000 будет условно-бесплатна для всех.

Следующий шаг – развитие ядра Банка-3000 – создание базы эвристических моделей познания.
 

ШКОЛЬНЫЙ ПРОЕКТ – создание в городе лучшей в мире Школы (1+1 год)
В принципе новый информационный механизм запускается любым сетевым проектом. Школьный проект обеспечивает набор критической массы ресурсов, необходимой для проявления новой реальности без особых проблем. Сетевые эффекты проявляются явно и устойчиво при включении в проект 100 школ.

Школьная сеть сформирует базу для естественной и легкой реализации других сетевых проектов.

ПОКУПАТЕЛЬСКИЕ КАРТЫ - новый механизм рыночного отбора (1+1 год)

ПРОГРЕССОР 3000 - возможно решение всех проблем
Программа позволяет гармонично разрешить все современные проблемы: социальную адаптацию молодежи, гарантии занятости, национальные вопросы, поддержка и развитие местных производств, проблемы личного и коллективного творчества, безопасность, устойчивый рост уровня жизни.
И заметно продвинуться в решении проблем вечных – одиночество, распределение ограниченных ресурсов, личная свобода и любовь к жизни, продление молодости.

Достаточно одного прецедента на уровне локальной экономики. Прямой тираж инфра-технологии – это 200 крупных городов бывшего Советского Союза. В других регионах мира инфра-решения сохранят силу на 70-50%.

               Оригинально и просто. Постиндустриальные технологии.
               Путь в гармоничную реальность. Для всех.

 

Каждый проект можно реализовать за счет самофинансирования. Но принципиальное снятие стартовых барьеров между существующей и прогрессорской технологией требует формирования информационного инфра-контура нового типа. Тогда новые технологии можно будет с небольшой задержкой тиражировать на весь мир.

Для создания нового инфра-контура нужно 50 тысяч $ (кредитная линия), 9-12 месяцев и 300 энтузиастов.

Что можно сделать за 9 месяцев:
- посадить дерево, построить дом, родить ребенка
- запустить гиперкурс гармонизации человека на весь город
- собрать Библиотеку гармоний и запустить оперативную версию Банка 3000 - Новой библии
- вывести на рынок покупательские карты компьютерной и прочей техники
- подготовить сетевой запуск школьного факультатива на весь город
- подготовить к внедрению проект Единая городская база данных "Кадры" - на уровне типовых бизнес-процессов

Все это затем соединяется в сеть Информационных центров - новый инфра-механизм, управляющий информацией-товарами-кадрами-проектами.

Предлагаемый инфра-механизм необычен, тем не менее он на порядок точнее, проще и эффективнее действующих структур. Хочу обратить внимание на приятные обстоятельства:
1. Низкая стоимость и быстрая самоокупаемость соответствующих проектов.
2. Акцентирование незадействованных, скрытых ресурсов, которые сегодня не регулируются/ не используются ни государственными, ни рыночными структурами.
3. Настройка базовых проектов на бесконфликтное, по отношению к существующей практике, внедрение. Это особенно ценно, так как новации в инфраструктуре должны отличаться не только точностью, но и безопасностью. 

Новые механизмы имеют принципиально открытый характер. То есть они будут доступны всем. Это позволит обойтись без потрясений и без жертв при внедрении. Позволит объединить усилия на благо Русского Рода и Рода Человеческого.

В чем сложность? Базовые проекты представлены, они доступны для понимания старшекласснику, не требуют особых затрат, результаты и окупаемость проявляются через 3-6 месяцев, инфра-контур "садится на почву" за 2-3 года и разрешает все! имеющиеся сегодня проблемы. Для сравнения посмотрим на альтернативу - развитие инфра-структуры до европейского уровня. Затраты - десятки миллиардов долларов на область. Результаты - может получится, может нет - чтобы сказать наверняка должно пройти 15-20 лет. Окупаемость по мере получения результатов. Замыкается инфра-контур лет за 30-50.

На пути к процветанию остается только одно ограничение - прецедент, то есть запуск в крупном городе информационного инфра-контура нового типа. 

Будьте Здоровы!
Артур Васильев.  22.12.2001 года