Чернышевски написал:
А вот что я бы предложил, так это Плановый подход к структуре экономике. На пальцах попытаюсь:

Нет смысла метаться в экономике, попытки, проекты, городская кооперация и т. д.
Необходимо создать некий генплан будущей «идеальной» экономики.
Ну представить что у нас 100 трлн. долларов на это и создаем все сверху.
Вот всю структуру по отраслям и распланировать. Согласно наших ресурсных возможностей. (миллиард коров же мы не можем выращивать)))
Не только по отраслям, но и по регионам, районам и т. д.
Чтобы если и были у нас дотационные регионы, то мы понимали зачем нам они.
И вот уже согласно такого плана, и создавать новые предприятия.
Будут они 100% государственными или партнерскими или частными уже решать в каждом случае отдельно.
Это вот как город строить, можно разбить на участки земли и продавать инвесторам, пусть пробуют строят что хотят. (это рыночный метод, в слепую)
Или создать план нового супергорода, определить где что нужно построить, и уже продавать не просто участок, а именно проект того что здесь нужно построить. И мы будем сразу понимать что в итоге получиться.
Тогда и инвесторы будут охотней вкладываться.
Я считаю это лучшим подходом в сегодняшней ситуации.
На такой план денег особо не надо.

Такой инвестпроект всей экономики в целом.)

Про плановый подход

В принципе верно — это и есть роль государства. Его должно быть в начале реформ 80% ВВП (прямо + гос. заказ) и примерно 60% на фазе оптимизации. Остальные 40% - это организационные новации (смотрим Друкера), культурные новации (сфера услуг), дизайнерские новации (мода, стиль). Плюс инфра-новации = всевозможные системные кооперации/обобществления.

Качественный прогресс в план не засунешь. Есть еще сложность рынка как сложность народного самоуправления (на месте виднее, человеку виднее). Основные экономические законы в моей книжке сформулированы.
http://pro3001.narod.ru/marx/ekonomika.htm#Три%20закона

Третий закон (Закон насыщения рынка и переноса живого труда и капитала в инфра-структуру) — это закон опережающего развития инфраструктуры, как экономическая реализация политического принципа «первичности организационных новаций по отношению к техническим». Отсюда следует и необходимость развития внутреннего рынка и рост инфра-капиталоемкости всех производств, бизнес-процессов и рабочих мест и капитализация технического прогресса в развитие сферы услуг.

Организационные новации куда дешевле технологических и ведь именно организационный консерватизм является основной причиной неудач с новациями (консервативный характер производственных отношений по отношению к производительным силам). О чем хорошо и подробно написал Друкер.

Чернышевски написал:
А вот про организационные новации я не совсем понял.
Горбачевщиной попахивает))
Не пойму организацию чего менять? политического управления?
Ну придут новые губернаторы, мэры. И что?
Что они могут?

Еще раз перечитайте то, что я написал выше. Там все буквально.

Другими словами.

1. Мы хотим начать какую-то реформу. Ресурсы есть.

2. Начинаем. Оказывается народ (трудовой коллектив) не готов, сопротивляется, волынит, быстро устает, отвлекается на какую-то мелочовку, «забывает», гоняется за химерами или ноги-руки-голова вялые… То же примерно, что и с «начать с понедельника новую жизнь» — запала хватает на 1−3 дня. А нужен минимум месяц.

3. Поэтому техническим новациям должны предшествовать организационные. Об этом же пишет Питер Друкер в своей книге про инновации, показывая что многие крупные успехи 20 века — это прежде всего новации среднего=обычного технического уровня, но более высокого организационного уровня.

Упрощая. Прежде чем начать новое надо а) изучить предмет, б) подготовиться эмоционально и коллективно.

Примеры.

• Сталин — организационные траблы привели сначала к припискам и извращениям, затем к поиску вредителей и врагов народа.
• Хрущев — организационный консерватизм привел к извращениям и прямому сопротивлению реформам.
• Горбачев — этот вообще на одной идее хотел выехать. Нуль орг.подготовки.

Насчет губернаторов и мэров.

Они могут все. Но для начала надо взять власть в стране.
Затем внедрить открытую систему управления — когда каждый губернатор-мэр-руководитель района может опираться на опыт и орг. поддержку всей страны.

Локальные возможности сегодня все скособочены в сторону федеральной власти. Поэтому сильно ограничены системно и ресурсно. Сегодня без таланта и маневрирования никак. И все же и здесь есть большие возможности кооперации народа - для контроля гос.проектов и гос.подрядов, для контроля коммунальных служб и компаний и т.д.
 

Дополнительные примеры организационных новаций.

Обычно консалтинговая (или управляющая) компания начинает внедрение новой технологии бизнеса/управления с постановки документооборота - чтобы он стал адекватным происходящим процессам и их сложности. Это этап картирования реальных орг.процессов с учетом оптимальных критериев. В случае открытых внешнему контролю технологий (открытых собственникам, инвесторам, акционерам или условным акционерам типа граждан, контролирующим общественно значимые процессы и проекты) добавляется надстройка в форме управленческого учета, где в более простой и ясной форме представляются основные процессы, этапы, промежуточные основные показатели.

Уже на этапе постановки адекватного документооборота появляется задача адекватного его обслуживания со стороны персонала. Чтобы они точно и вовремя заполняли все частные формы. Одной из таких форм является должностная инструкция и ее оперативная коллективная разработка и оптимизация когда меняется задача-обстоятельства.

Управленческая технология Павла Зволева начинается с уроков договаривания о понятиях. Выделяются 20 базовых понятий системы управления, начиная с понятия "что такое управление". Группа состоит из 16 человек. Предварительно они получают несколько разнородных определений "что такое управление" и могут заглянуть в словари и учебники, чтобы сформулировать или выбрать свое определение. Далее они разбиваются на пары, в каждой паре участники должны договорится об общем определении. Для этого дается 5-10 минут (один день практики и все осваивают 5-минутный цикл). Затем 4 четверки должны договориться каждая о своем общем определении. Определение может быть составным (суть-развертывание или просто компромисс). Выбираются представители четверток, которые договариваются об общем определении публично (у доски). Два + два. Затем остаются два представителя 8-ок и они договариваются об общем понятии "что такое управление" для всей группы.

В этом процессе (договаривание о 20-50 базовых понятиях) проявляются все ресурсы и все ограничения коллективного взаимодействия. Например, выясняется что "оперативная матрица коллективного мышления" в 2-3 раза сильнее "оперативной матрицы личного мышления". Плюс в итоге оказывается, что 70% прошлых недопониманий не имеют никакого смысла. И что надо продолжать договариваться о каждом новшестве, каждой новой задаче. Для этого используется новый формат - формат совещаний с проявлением структуры задачи в виде "елочки" (функционального дерева). Неделя практики и теперь новые задачи (совещания) занимают в зависимости от сложности 5-15 минут. Дольше просто нет смысла и все это понимают.

В результате формируется устойчивое коллективное мышление 2 уровня сложности. Сюда можно добавить коммуникационные и деловые игры, для развития оперативных управленческих умений. На втором уровне все участники коллектива понимают, что все общие понятия имеют договорной характер. И умеют быстро передоговариваться, когда цели меняются или появляются новые задачи. При этом такой сложный управленческий навык как делегирование полномочий теряет свою значимость - он просто и естественно растворяется внутри нового коллективного мышления.

Пример управления собой.

Вы решили привести свое тело и самочувствие в более оптимальную форму. В качестве средства выбрали гиревую гимнастику. Как здесь будет работать принцип первичности организационных новаций?

Во-первых, мы знаем что пробовали многие, но почему-то до цели добираются единицы. Здесь мы расширяем цепочку инноваций: информация -> организация -> технология. И добавляем базовые знания типа циклов оперативного восстановления между упражнениями и между тренировками, месячного белкового цикла и его развития (первый месяц - налаживание координации, второй - рост, третий - волновая прессура) и т.д.

Во-вторых, мы выделяем организационные барьеры смены старого энергетического стереотипа новым. Это проблемы внутреннего самосаботажа, консерватизма имеющейся целостности. С одной стороны, здесь нам необходим учет полной структуры человеческой деятельности (работа и отдых и дом/семья и увлечения, здоровье-деньги-власть-любовь и т.д.).  С другой стороны, мы должны конкретизировать эти самосаботажи до отдельных действий. Например, выжимание гири от плеча и последущая восстановительная пауза до следующего повтора или упражнения. Здесь нам необходим довольный баланс нагрузки и восстановления, механизм оперативной раскачки силового энергопотенциала.

Теперь можно осваивать технологию, с учетом того факта, что все подлинные мотивации носят общинный коллективный характер. То есть заниматься лучше в группе.

Все это позволяет увеличить эффективность внедрения данной гиревой технологии с обычных 10% до 80%.

Все это + многие эффективные управленческие принципы и тренинговые приемы (В.Тарасов и многие другие) надо внедрять и в народном коалиционном совете и в сетевой открытой технологии управления страной.